如果以坪效作为评判标准，美国购物中心可以分为A类、B类、C类资产：

 

· A+类购物中心，>750美元每平方英尺

· A类购物中心，>500美元每平方英尺

· B+类购物中心，>450美元每平方英尺

· B类购物中心，>300美元每平方英尺

· C类购物中心，>250美元每平方英尺

 

对于资本而言，投资A类资产是具有可期性持续回报的优质选择，B类资产也可以视作在当地区域具有增值潜力的选择，C类资产则相对而言是处在“生存挣扎”阶段了。

 

 

而目前美国市场，B类、C类甚至D类资产的占比约为70%。对于这些物业而言，重新定位、升级而获得价值的提升，也是他们的必走之路。

 

为此，编者选取文章《Transforming Class B and C Retail Centers: An Overview》（B\C类购物中心的转型）中的主要内容，来探讨可以使运营不善的购物中心提高业绩的可行方法。

影响购物中心运营的潜在因素

 

 

已有诸多著作对于不断变化的零售业进行了讨论，众多的改变因素使得现今的B和C类商业中心快速衰落。

 

商业中心的业主也往往面临着“运营不佳的购物中心要怎样才能提高销售额？”的问题，而答案有的时候并不简单。许多因素都可能会影响其运营表现及其改进策略。这些因素包括（但不限于）：

 

基础设施老化

公共、私营监管问题

人员组成变化

商铺结构的变化

市场偏好变化

硬件设施落伍

销售竞争加剧

零售组合疲软

新型的竞争

所有权转移……

 

成功的项目需要非常灵活地应变，并且要做好充足的资金准备以应对不断变化的商业环境以及无法预料的外部因素和事件——包括全球金融危机、商店的关闭、合并、兼并和收购等。这些因素可能会拖延项目甚至使项目偏离发展方向。

不可忽视的研究的重要性

 

高质量、可靠的决策信息是任何战略计划的基础。

 

在确定购物中心绩效的影响因素以及确立改革战略方面“研究”起着关键作用。许多研究技术可供采用，包括差距分析，消费者焦点小组、市场分配和人口统计分析，商场内、出口处问卷调查、信用卡消费数据、全渠道分析、SEO（搜索引擎优化）工具以及从电商应用程序上收集数据。

 

 

在需要专业建议的领域与相应主题策划顾问、产品专家合作也是明智之举，因为这些改造过程需要有丰富的经验才能解决面对的问题，并且这些分析通常也需要对大量数据和选项进行理解、评估与权衡。

 

例如，传统办公业主或开发商在尝试开展零售项目时，应与经验丰富的零售业主或开发人员合作。或者，在进行大规模投资前，建议与具有相应经验的投资顾问公司合作。

 

在这些过程中要提出和回答所需的问题。

重新定位要考虑的9大关键因素

 

这些疲软的B类和C类购物中心转型通常需要一定的资金，业主必须具有投资的意愿才能进行。

 

并且，对于在区域规划方面有重要作用的当地的政府部门，业主也必须积极配合。

 

因为区域规划的限制可以促成或中断项目，即使一些微小的改变也可能会导致整体时间表的推迟，造成成本的大量增加。

改造项目成功的核心逻辑

 

 

01 | 切实链接人的生活

 

实现商业项目的成功，就必须要能够捕获人们的喜爱，所以人们的需求是什么，喜欢什么，不管是存量更新还是增量创新都需要关注和思考的问题，成功的核心都是：你是否给到了辐射人群所想要的生活。

 

02 | 挖掘空间的服务力

 

不同的商业类型有不同的优势，体量大或小而美，重点在于是否有足够开放的空间能够聚集人气。

 

“空间服务”的意义在于除了做好物理空间建设和物业管理外，更以中间层的运营服务提供内容，以此激发空间的活力，为城市发展提供更多线下空间，更多场景服务，让建筑空间活起来，从而形成一个具有全生命周期的生态链条。

 

03 | 成熟的运营商介入

 

存量改造对开发商和运营商的实力也提出了很大要求，因为老旧项目地段已定，没法改变，而过时的建筑、落后的硬件又带来极大限制，即使翻新改造，也较难与新Mall匹敌。

 

因此旧改项目要做成功，不光是前期的设计及硬件提升，后期的运营管理能力至关重要，一个成熟的运营方不仅起到设计方与商户之间沟通与协调的作用，也是整个商业项目运营计划，组织，协调，执行的主力。

 

 

“一年一小调，五年一大调”，经过千锤百炼的购物中心才能更贴近消费者。对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。

 

购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。

 

01 | 需求结构分析

 

需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。

 

如果在3年的时间（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，+就认为定位可能需要调整。

 

判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。

 

项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。

 

02 | 供给结构分析

 

单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。

 

临近区域是否有新的商圈诞生、区域内是否有新的商业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。

 

03 | 定位合理性判断

 

通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。

 

购物中心经营分析即通过分析各业态、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。

 

相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相，因此，购物中心的经营分析围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。

 

 

04 | 品类、业态组合分析

 

在购物中心内部，不同业态代表不同类型的消费需求。定位趋同的购物中心，其业态配比也类似。

 

每个业态都有各自不同的特征，在购物中心内都承担着不同角色和功能，有租金贡献比较高的商家，有吸引客流的商家，也有功能补充型的商家等。

 

如：餐饮聚客能力强，但租金贡献较低；服饰销售额高，却是人流消化型而非客流带动型业态；生活精品、配套业态能有效丰富购物中心的多维度触点从而增加购物中心可逛性，但此类业态受地域等多方面因素的限制，现状就是优质品牌资源不足以支撑购物中心的招商需求。

 

只有不同类型的商家合理配置，才能使购物中心的整体效用达到最大化；只有各业态和各品类形成微妙的动态平衡，才能实现商家和业主的双赢。

 

05 | 品牌布局及功能分区分析

 

如果说购物中心的定位是灵魂、业态及品类组合是骨骼的话，品牌布局就是血肉，只有品牌分布合理、荤素均匀搭配才能充分体现购物中心的整体魅力。

 

购物中心内的商家之间应强调相容性、互补性，毫无关联的商家进入购物中心将失去主题聚集的价值和意义。好的品牌布局不仅可以和谐共生，而且能产生相互促进的“化学反应”。

 

因此，购物中心在进行品牌组合搭配时，需要考虑商家之间的关系、定位主题与整体利益，从客群共享性、风格和谐性、价格匹配性等多方面进行权衡，使整体效益达到最大化。

 

某购物中心一层楼层分布

 

品牌布局>>>

 

提到品牌布局，绕不开动线问题。购物中心内部动线存在几个关键节点：入口、中庭、主力店相临区域、动线端头及次动线等，即使单一动线也存在上述节点、同样面临功能分区问题。

 

动线节点>>>

 

中入口和中庭是购物中心的门面，不仅客流量大，而且展示性好，应设置与广场定位吻合的、具有行业代表性和良好业绩表现的品牌；主力店相临区域往往是继入口、中庭之后又一个客流密集区，该区域的品牌布局要与主力店形成自然衔接，让顾客不产生突兀感，使其在不知不觉中穿梭于主力店及边厅店铺之间。

 

受地块形状、地形高差、建筑结构、外部交通、内部动线，甚至滚梯走向等的影响动线端头及次动线等区域会形成购物中心的客流冷区。冷区难以改造且成本较高，但通过合理的品牌布局仍可得到改善。端头店铺适宜设置符合本楼层定位的次主力店（从店铺面积、品牌知名度、吸客力方面都应起到标杆作用），从而引导和调节客流。

 

功能分区>>>

 

除动线节点以外，另一个关注的方面即功能分区。针对超过150米的单一动线，需要通过功能分区增加其可逛性，就像通过装修打破房屋的单调格局一样。

 

针对复杂动线，功能分区也是化解次动线客流冷区的好方法之一，尤其是当无法利用主力店带动次动线客流时，将整个次动线区域规划成客群统一、风格和谐的功能区（如潮牌聚集区、儿童主题区等），再加上导示系统的完善，将起到等同于主力店的改善效果。

 

06 | 调整方案及租金建议

 

租金是购物中心的主要收入来源。在商业筹备阶段，为了吸引目标商家、保证招商和开业率，往往会降低首年租金标准。当3年租赁决策期满时，购物中心已逐渐成熟，有条件提升购物中心的租金水平。

 

影响租金的因素>>>

 

有过商业运营经验的人可以立刻列举出一系列指标，如：城市级别、商业成熟度、区位条件、周边可比项目租金水平、业主投入及收益期望、当地市场品牌及代理商资源等；而对于单个店铺来说，其租金水平会受到楼层位置、面积大小、规划业态等因素的影响。

 

不过，归根结底，商家的承租能力与其销售收入和所属行业普遍利润率密切相关，即：商家赚多少钱决定了其能支付多少钱。

 

各行业都有一个被普遍认可的租售比区间（租金及物业管理费等占销售收入的百分比），超出这个区间的商家经营压力大，不稳定；低于这个区间的商家，租金尚有提升空间。

 

租金提升空间判断>>>

 

首先，对购物中心过去两年及第三年的租金完成情况进行总结和预估。完成情况良好则有条件实现租金提升。其次，针对各品类商家的盈利模式和承租能力进行深度研究，确定出各品类的合理租售比区间；

 

再根据购物中心的历史销售数据，通过合理的租售比区间推导出商家未来可承担的理想租金增长值区间。最后，还要就当地市场商业的平均租金水平进行调研，用于修正确定最终的租金增长值。

 

07 | 什么样的商业应该进行调整

 

从商业地理角度分析，人口始终缺乏有效支撑的商业>>>

商业地理学意义上提到的消费人口支撑绝对是所有实体商业的经营的根本。缺乏人流支撑的商业，要想做旺，相比成熟地段的商业需付出超出10倍的努力，同时还需要超精彩的产品和大量的营销宣传作为铺垫。

 

商业地理意义上的人群辐射半径铁律无论在哪个城市都会被印证。这里所说的人群就是项目周边的常驻人口和城市人流潮涌的核心节点附近人口。

 

总结一下，如若借用现代技术重新审视当前项目所面对的商业地理环境，仍然觉得人气不足，潜在消费动力因素不能驱动商业项目的经营，从原则上来看，这些不符合区域经济地理的商业建筑形态都需要调整。

 

商场规划理念陈旧，没有合理空间的商业项目>>>

 

总体来看，这种人流发动机主要体现在两个层面上：特色主力店、特色环境空间。按照这样的逻辑来考虑，那种无法进一步设置人流发动机的商业，本质上存在致命的缺陷。

 

当前最流行的成功商业项目里，一个商场里特色主力店往往是：电影院、潮流零售大牌、儿童娱乐馆、溜冰场、文化艺术中心、人气餐饮、时尚运动健身店等，这些主力店几乎都是公认的人流发动机。

 

还有一类项目，本身就是由次主力店构成的，整个商场内都没有独特的、体量占比较大的项目，但又能做得非常精彩，它可能是个公园，更可能是个剧场，如上海K11和北京芳草地等，这时候就需要靠空间主题的创意。

 

 

因此从上述两方面的逻辑来看，有几个硬件条件的缺损将导致项目需要大幅改造甚至炸掉重建：

 

（1）传统百货式的柜台空间。新兴商业要想具备生命力，必须具有体验空间。因此当那种传统百货商场式的层高，已经无法满足体验空间的设计。为展示空间或者特色主力店而配置的挑高中庭，就是需要突破原有结构进行再造。

 

（2）人流动线的致命错误。没有环形人流动线的商场，往往会出现大量的尽端廊道。人流没法引入，将导致窝藏在廊道尽端的店铺人流很少到达，从而门课罗雀。这也是商业设计中的致命的大忌。

 

（3）柱网过密，层高过低，导致商家展示形象面太差。商场最重要的功能是陈列和展示，而密集的柱网和过低的层高，都是展示形象的杀手因素。

 

08 | 7大手法进行商业改造

 

产品再定位>>>

 

每个商业体的脱胎换骨的过程，最重要的是认知和把脉市场趋势。日常生活中，我们最怕的就是对市场趋势的漠视和错判，对微观市场特征的模糊认知。产品定位的本质是：我的客户是谁?我有什么与众不同?客户为什么会来买单?

 

优化业态>>>

 

商业建筑绝对是形式服务于功能的产物。但好的形式往往能够优化内容上的经营。优化调整业态，是建立在大量的预招商和财务数据分析工作基础上的。业态优化的决策必须以财务数据模型为依据，以强有力的备选业态及品牌库作为支撑。

 

立面翻新再造>>>

 

建筑外表皮是一个商业项目最重要的标识。好的立面用元素和构图诉说着一个项目的内在气质和主题特色。符合现代审美和个性化的立面，是商业精神内在展示的重要元素，给传统商业以新的面具。用广告、色彩、灯光、材质、构图等手法设计的立面，就是其内在商业气质的最佳表达方式。

 

室内空间主题重构>>>

 

如果说建筑立面的再造代表了新兴商业的精神气质，那么室内空间主题的重构就代表了新型商业灵与肉。电影院式空间也好，剧场式空间也好，公园式空间也罢，无论哪种类型的空间主题，决定了这个项目的独一无二性。

 

未来好的商场经营者本质就是一个大片的导演，你想说什么故事，就在这个数万方的空间里造梦。他可能会拍文艺片，可能会拍专题片，可能会拍科幻片，可能会拍时尚片，可能会拍动画片，把商场打造成梦工厂的思想意识革命，是决定成败的关键。

 

优化功能设施>>>

 

从大到一个商场内部的管线设施、声光电设施、舞台效果布局，到小到一个商场的休憩花台、功能座椅，卫生间形象，都是。如果说管线如同血管动脉，声光电如同美容品，那么这些细小的细节空间则代表了每一寸肌肤上的细胞。

 

提升软件服务>>>

 

线上数据支持绝对是未来商业服务亮点。实体商业面对线上电商最现实的态度应该是合作。越快的合作、越紧密的合作，一定是商业经营升级转型策略的要点。

 

跨界经营>>>

 

商业与艺术、文化、健康等方面的联姻是当前最常用的经营手法。

 

改造项目通常面临的关键问题

 

01 | 基础设施老化和购物环境过时

 

许多早期修建的购物中心，随着时间的推移都会暴露出最初的设计和材料问题。通常出现的问题有：不达标的材料必须更换，根据空间重新规划或抗震等级的需要升级结构系统，以及按《美国残疾人法案》的要求改进无障碍设施。

 

需要注意的是，有时候持续的升级改造会掩盖老购物中心内非常受欢迎的建筑设计和材料，如灰泥盖住墙砖或有趣的、有建筑设计感的重要元素。剔除这些表面的材料，露出受欢迎的建筑元素，就会显示出当年的建筑设计特点，也有助于提高购物中心的差异化

 

02 | 建筑和场地配置

 

通常较旧的购物中心会存在缺乏足够的停车位、建筑空间配置不适合出租、库房容量不符合市场需求等问题。因此重新定位购物中心时就必须认真研究建筑结构和场地规划，甚至可能需要拆除一部分建筑使其在当前和未来市场中得到更好的利用。

 

03 | 公共监管问题

 

建筑法规问题>>>

 

 

重新定位的一个主要问题是确保土地使用、需求的变更和新的设计获得当地司法机关的批准。例如，如果一个地方政府对建筑结构规模有限制规定，可能需要直接与官员沟通来解决问题。规定变更时要为讨论和谈判预留充足的时间。

 

而邻里反对意见可能会使利用率更高和更好的用地规划难以实现。重新定位有时需要获得当地的政策支持来处理关键问题，帮助解决监管限制，并确保资金稳定或为购物中心的重新定位改进相应的公共基础设施。

 

私人监管问题>>>

 

购物中心可能会受到私人监管的限制因而对其改变比较困难有时甚至不允许:

 

禁止某些改动或包含非竞争条款的租赁合同或规定；

会影响停车和通行重新规划的通道和车位协议；

标识要求以及停车和进入协议。

 

解决正处于租约中的租户问题可能要花费很多金钱和时间。在开始设定重新定位的战略之前了解所有的限制是至关重要的。这些老购物中心签订的长期租赁合同（通常为10-20年）也可能使其重新定位变得具有挑战性，因为它们会直接影响到时间安排和资金流动。

 

04 | 发展模式改变

 

社区扩张或衰落，会改变购物中心的区域环境并可能使其业绩下降。比如曾经重要的交通路口可能已不复当初。发展中市场这种情况尤为突出，发展模式的改变可能会导致一度兴旺的购物中心不再受租户青睐。

 

05 | 人口结构和邻里组成不断变化

 

虽然人口结构的改变一直是调配最佳商铺组合过程中要考虑的因素，但随着二战后婴儿潮一代变老和千禧一代成长相结合，人口结构变化就变得空前重要和复杂。全渠道营销的日益普及也与这种变化相结合，因此重新定位的挑战不仅是零售商需要哪种形式的商铺，更是拓展到其他用途如医疗、教育和娱乐等——让购物中心向最有意义的方向发展。

 

06 | 销售竞争加剧

 

很多时候这是相对地理位置的变化而言。随着社区和地区的成熟，老牌购物中心的地理优势可能会下降。新的购物中心可能拥有更好的地理位置和设计，可以吸引租户和用户并且更加抢手。

 

07 | 零售组合疲软

 

本土品牌租户组合所起到的作用越来越重要。当前，以食品、餐饮行业的租户为主是零售组合的趋势，但必须注意的是，这会引起贷款方接受非信贷租赁的挑战以及与停车需求增涨和区域规划法规之间的矛盾。

成功项目的关键点

 

 

Bill Speer的一系列“转折点”文章以及2015年至2017年出版的《ICSC零售物业见解》中就提及了一些重新定位而获得成功的案例。这些文章中的案例研究包含了从复查发现中得到的解决方案。

 

针对Nanuet和Rivers Edge两个购物中心的改造，通过总结其在关键要素方面的前后改变，我们可以看到成功项目需要具备的衡量标准。

 

任何物业的重新定位都是一项有难度的任务，零售行业的变化使得购物中心由B类和C类向上转型更加困难。

 

我们必须认识到，房地产是一种基于本土背景而获得价值的产业，了解当地市场和资产背景对于为重新定位的购物中心做出正确的决定至关重要。要得到正确的方法就需要深入了解当地的需求，没有公式化的答案。

 

 

制定重定位战略可以遵循以下流程：

 

· 组建合适的专业团队对市场和购物中心进行评估以制定重新定位策略。

 

· 确保团队有一定的组织能力和对明确政策的执行能力。

 

· 解决所有人和贷款方冲突，并确保必要的改动获得批准。

 

· 阐明确定的目标并将这些目标传达给团队成员。

 

· 仔细确定间接和直接成本，包括为未知的变化和拖延预留充足应急资金。

 

· 了解当地市场并进行细分分析，以确定目标市场并弄清其商品和服务供应和需求的差距。

 

· 要获得当地监管部门对土地使用变更以及其他必须的改变或重新设计的批准可能要与相应的官员协作来调整用地规模限制、确定监管限制、确保资金稳定。

 

· 对项目大小和时间进程有现实的了解，并与所有决策者，投资者和贷款人进行沟通。

 

 

处理这些问题并制定战略，需要业主追求开阔的、有创造性的并摆脱桎梏的思维和设计—这些特质都是成功项目的标志。

 

然而，无论项目有多么困难，将其看做复杂的问题不懈探索，花时间收集正确的信息并研究各种选择，重新定位之后的项目最终会有很大可能获得明显的效益提升，并使得整个产业具有更高的价值。

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