春节之后，武汉诸多在建商场的同行们一定十分辛苦，开业期的临近、与品牌方的第N次对接、施工图纸无数次审核、宣传海报方案无止境修改以及加不完的班等，甚至有新项目立下了军令状，颇有「不破楼兰终不还」的气势。

作为当年参与过商场开业筹备的Lab君，深知那段时期的辛苦，但也觉得那是一段最能提升专业水平、最能激发员工士气、对自己职业生涯益处最大的「黄金磨难期」。上到GM，下到MT，如果你有一段商场开业筹备期的经历，都会给你的履历加分。

以下，Lab君就把当年参与的新商场开业筹备期的故事分享出来，回顾一下那家开业时冷冷清清、满是围挡的商场是如何逆势成功的；同时也是给大家鼓劲，因为武汉目前大部分在建商场，无论硬件、品牌和商业理念，都比2013年时要强太多。所以，只要大家咬牙坚持下来，肯定比当年的商场做得更好。

2013年的武汉零售商业市场，传统的百货商场正在摸索转型，新型的商业街区正在快速崛起，而新开业的购物中心并不多，当时在武汉风头正劲的三大万达广场成为大家竞相学习和模仿的样本，Lab君所在的新商场也不例外。

人员组成靠万达，Lab君初到公司时，发现信息部的同事是前万达百货的；和招商部对接，招商经理是前万达商管的；和营运部沟通，营运主管是前万达商管的；副总请大家吃饭，他也是前万达商管的高管；甚至和客服部的妹子聊天，她也来自省内的某万达广场。一番了解，整个公司似乎除了总经理、财务部、保洁部，其他部门都与万达有着千丝万缕的联系，大家很快对上了暗号，找到了共同语言，快速形成了战斗力。

规章制度学万达，新商场是集团公司操盘的第一座自持购物中心，相比之前的销售型物业，新商场在营运管理上简直是千差万别。于是，来自于各大万达广场的同事们纷纷贡献出当年的部门制度、管理手册等，新商场很快就建立起较为完善的标准化实施流程。

业态规划看万达，当年的万达广场以模板化的销售型室外街区、自持型室内街区、自营型万达百货的组合，达成了资金快速回笼、商场的高开业率和相对的高人气等多重目的。新商场在初期的楼层业态规划上也几乎照搬了万达广场的业态布局。

租金标准超万达，新商场在人员、制度、业态规划等方面都以万达广场为师，但在租金标准上，集团公司却坚持要超过本市大部分万达广场。在集团公司看来，作为整个项目的商业升级之作，新商场的物业标准、商圈人气、未来潜力都比本市大部分万达广场更高；而首次自持大型商业物业带来的高成本也让集团公司心里没底，希望能尽快看到效益。于是，虽然后面几年商场的人气逐渐走高，但当年定下的过高的租金标准却成为商场好多年也没有越过的高峰。

如今回头来看，一座商场能否能成功，在开业前就早已确定了大方向：

• 在经营模式上，是否自持至关重要。

• 在项目定位上，要有一定的超前眼光和足够的物业标准。

• 在人员配备上，专业能力、团队士气以及与项目的匹配度十分重要。

• 特别重要的是，项目所在的集团公司要在大方向上进行把控，但不要过多地介入项目公司的经营细节，要给项目公司足够的信任、权限和支持。

作为商圈的升级之作，不同于以大学生为主要客群的往期项目，新商场把主要客群扩大到整个光谷的百万青年客群，为了对应目标客群更高的时尚触感和消费能力，新商场在招商策略上也做出升级，在快时尚、潮牌、大餐饮等主力品牌的引入上下了血本，甚至接受了很多现在看来并不合理的苛刻条款。

• 为了引入武汉首家FOREVER 21，预留了近2000平方米的超大临街铺面，给予了高额装补，满足了推迟开业的要求，扣点比例上也很低，更是签订了超长租约。

• 在与MUJI的合同中，接受了与FOREVER 21临铺、共存、共退的条款。

• 在与某牛仔品牌的合同中，接受了每月门店销售额低于30万元即免租的条款。

• 为了引入光谷第一家海底捞，不仅给予了装补、免租等政策优惠，甚至在电费标准上都做出了极大的让步。

一言蔽之，为了引入当时具有影响力的优质品牌，商场的招商成本直线飙升，并在多家主力店和次主力店的合同条款上做出了较大的让步。令人欣慰的是，大部分重金引入的主力品牌随后在带动商场人气、提升整体业绩等方面发挥了重要作用。

但同时，当时很多苛刻而不合理的商务条款也给商场开业之后的营运留下了诸多麻烦。

品牌自身的经营问题，最典型的是占据位于最好铺面的FOREVER 21，在短时期火热之后，品牌因为自身原因导致整体业绩大幅下滑，销售坪效从前三跌落至后三；而受限于长租期和高违约金，商场无可奈何，最终等到了品牌撤出中国的「重大利好消息」，而MUJI也早就更新了与FOREVER 21「共存共退」的合同条款。

合同漏洞和缺乏监控，由于缺乏对商家日常流水的技术监控，某牛仔品牌在合同期里，每月的上报销售就在20万至29万之间徘徊，数年来「未越雷池一步」；在数年后的合同年里，看着越来越好的生意，自知理亏的商家主动要求续约涨租并删掉了反保底条款。

关于合同模式的思考，商场和很多中小商家签订了无保底的纯扣合同，而部分商家在相当长的一段时期里，每月上报流水不到2万，商场的税前收益甚至远低于周边同等面积的住宅租金；同时，某些固定租金合同的优质品牌每月却在产出高额的销售业绩。

如今总结的话，商场初期的客群定位和招商策略在整体上十分成功，引入的优质主力品牌成为商场快速步入正轨的基石；虽然在业态布局、品牌招商、合同洽谈等方面有过误判，但大都得到了及时修正。而这些故事，一方面说明了商场当时在商务谈判上的弱势和经验不足，另一方面也说明了集团公司当时对项目的重视和投入。

得益于集团公司的全力支持和「前万达团队」的高效，开业时的商场完成了超90%的招商率；但由于与品牌方的多轮谈判以及繁琐的报批流程拖延了品牌进场的进度，使得大部分主力品牌无法同期开业。建筑面积9万方、租赁面积超4万方的商场，开业初期的商户开业率仅为60%。

那时，商场内大面积的围挡和此起彼伏的施工噪声让很多消费者退避三舍；而为了确保开业，上到商场总经理、下到保洁阿姨的全体员工，却是以「打了鸡血」的热情投入到保障商场顺利开业及随后的持续完善中。

「上撕下刷」的副总，在招商策略上，当时商场的政策大幅度向主力品牌倾斜，但集团公司却将商场各楼层的平均租金标准定得相当高，一度使中小品牌望而却步。为了平衡「理想和现实的矛盾」，负责招商工作的副总只得与集团领导对逐个楼层、逐个品牌据理力争，在会议室里加班整晚「沟通汇报」已是常态；而出了会议室，还得拉下面子找较为熟悉的商家来帮忙填铺。

扫街招到的翠华餐厅，虽然集团公司可以谈妥商场的主力品牌，大部分铺位的招商工作依旧需要项目团队来完成，除团队的人脉资源之外，到各大商场去扫街是招商部的必修课之一。为了找到合适的品牌，一天扫遍大武昌、三天走遍大武汉，扫完回公司还要持续跟进，虽然辛苦但却必有收获，例如当时光谷第一家翠华餐厅就是招商部在万达楚河汉街扫街的成果之一。

「每日三撕」的营运部，开业前的营运部如同热锅上的蚂蚁，既要穿得笔挺到集团公司去蹲守拿签字催流程，又要戴着安全帽去工地压着商户催装修进度，回到办公室还要催其他部门解决商户的实际困难。为了方便营运部日常加班，公司特地在隔壁酒店订好了房间，很多人在开业前都是整周不归家。

带头爬吊顶的工程经理，临开业前，工程部所有人都在岗位上连轴转，面对急迫的任务，无人可用的工程部经理只得亲自上阵，自己爬到吊顶里找网线断点，强弱电工程师一边扶着梯子，一边帮着接网线；而IT则一面给商户安装收银机，一面还要对接停车场的系统调试。由于工作量太大，多个任务都没赶在开业前完成，停车场只得暂且作为公共免费停车场，商户收银机和商场内的智能导示只得运行单机版。

赢得打赌的保洁阿姨，在开业前的前一天晚上，商场内还是一片混乱，公区的清洁尚未完成，正在调试系统的供应商朋友和Lab君打赌说，看这个状况，你们商场明天肯定开不了。但让他大为吃惊的是，经过保洁部阿姨们的彻夜努力，第二天早上，整个商场内外已经焕然一新。

确保一座商场的顺利开业是艰难且复杂的历程，不仅需要准确的定位和成功的招商，也需要集团公司和项目公司之间的彼此信任，需要项目公司各部门间的通力协作，更需要全体员工时刻保持士气、全力以赴。

所以，即便在初期的开业率很低，即便在其后的营运期内遇到了各种挑战和困难，但商场都及时进行了调整和应对，其人气和业绩也得到了持续提升。以下，Lab君将把商场开业之初的照片和如今相同位置的照片进行一番比对，变化的不仅是手机镜头的像素和广角，也有商场内外的设施，还有人气和热闹。

在如今激烈竞争的商业环境之下，新开商场想要重现当年北京西单大悦城在开业之初就大获成功的神话已经很难；即便是手握一手好牌，新开商场的人气和业绩也是一段螺旋上升的过程；同时，需要有发现问题及时改变的态度和勇气，需要有大趋势的助推，还需要有那么一些运气。

所以，对新开商场来说，有商圈的依托，有更好的硬件，有集团的支持，加上自身的积极努力，即便开业之初十分艰难，甚至不被市场看好，时间也会站在你这边。

一起为武汉即将开业的新商场和奋战在一线的同行们加油！