从本质上看，事实大是空间利用问题，竞争大则是市场策略问题。事实大的项目，实事求是的看，消费所不能消化的面积，确已失去了其预期的作用，好比是一把数米长的巨大雨伞，又或是一台10几寸的手机，超出了用户的实际使用需求，多出来的部分自然对原有用户发挥不了价值。解决事实大的蹊径，在于能够跳脱出商业地产的惯常思维，为项目找到商业项目层面的去化，以及服务功能层面的泛化，最终使得项目的无用空间变废为宝。如同过大的雨伞，可以作为庭院伞，过大的手机，可以作为工作PDA，尽管对原有用户不能起到直接的价值，却仍然可以找到新的价值空间。 

从现实的行业应用中来看，这样的思路已被许多商管公司所采纳，城市绿地、展馆空间、游艺空间纷纷进驻商业，成功案例已不胜枚举，但多位于上线市场。到了二、三线市场，乃至四线市场，这样的操作就极少出现。未被采纳自然各有其原因，但归根结底，仍旧是未能为建筑空间找到吻合客观存在的市场需求，造成了“消费者不够”的现象，也并未领略此类方法的核心思路，仍旧在既有的商业思维上兜兜转转。因此跳出商业地产的惯常思维，是通向问题解决的关键。据RET睿意德的实践经验，解决下线市场商业项目的事实大，常有两类思路：

-先做减法，再聚类

下线市场过大商业的空间利用之所以成为难题，往往是因为运营者的“加法思维”，而事实上下线市场因为消费细分丰富性低的特性，更需要靠做减法来解决问题。在常见的商业经营思路中，出现了超出市场需求的面积时，商业运营者常会用“Mall+医疗”、“Mall+体育”此类的加法思维为项目寻找附加功能，而经过轮番考察后发现，很少有值得借鉴的方法，又或是因为租金收益难平衡，使得究竟该为项目附加什么功能陷入难以抉择的境地。但减法思维则独辟蹊径，通过将场内的高频又或是粘性高的业态单独分离出，在更大的空间中形成聚类，是将项目的本体功能剥离扭转局面的方法。一个10 万m²以上的项目也许在三线城市难免有些过大，但若将之拆分为“商业+教培中心”，又或是“一站式商业+名品折扣”，反倒能够起到更好的聚客效果。

-出离商业，寻找异业答案

此类思路并非来自商业地产行业内部，更多是异业提供的灵感，事实上包括业内熟知的宜家、迪卡侬、LV，零售业进军商业地产已并非新鲜事，在美国，50%以上的商业地产项目由零售商开发。零售商的商业项目，因为嫁接了其零售业的单元，往往在体量上都位列各城市的规模榜单非常靠前的位置，而商业部分也因零售商的独有零售单元产生的虹吸效应而价值倍增，同时其主营业务所建立起的竞争壁垒，也难以被开发企业所复制。一旦到了下线市场，零售业巨头因为开发所涉及的现金流巨大，商业项目又有其自带的资产属性，使得头部零售商常放弃染指，而另一方面，许多零售业的经营范畴被专业市场、产业一条街所代替，这就为大体量商业项目解决去化问题提供了机会。

综上，因为事实大而导致了运营难的项目，不论采取何种办法，只要不与商业抵触就可以作为考虑意见，如果能够与商业产生协同效应则不仅能够锦上添花，更能雪中送炭。

另一种情况则是竞争大，作为地标而被规划出来的项目因为后期的市场竞争应对能力不足导致能级下降，最终致使项目在实际的商业辐射半径中显得过大，但客观上项目所在城市的消费能力仍旧存在极大挖掘空间足以支持城市级站位的大体量地标商业而存在。在下线市场中的类似项目情况，常会令运营人有这样的看法，整体项目的城市认知没能建立起来，一方面认为在既有辐射力的前提下，消费者不够，放到更大的辐射力愿景下去审视，又总觉得内容不够，招商困难。从项目收益最大化的角度考虑，RET睿意德通常会为客户提供偏向重拾项目城市级站位的建议，而对于下线城市大体量商业常常面临的内容不足和城市认知差难以建立高辐射力的问题，可以考虑如下方法：

-内容不够

锁定区域可及品牌；舆论奠定城市发展趋势，引起品牌关注度；引入品牌对接本地加盟商、引导投资客变加盟商（提供担保助力品牌授权）；运营商代理一定龙头品牌；策略性引入主力店，实现带动作用、解决观望情绪。

-城市认知差

全面强调规模优势；强调首位度，入驻即成为第一家旗舰店与形象店代表，无被覆盖危机；适当的位置规划，适当的节点铺位控制招商、保证形象将销售小铺合并为大面积铺位，满足品牌店指标与形象展示面需求。

对于竞争大的项目，也常有因规模而带来的管理难题以及聚客难题，可以考虑管理团队分而治之，就不同业态采取不同管理措施，不同的业态安排不同的团队，实现对称管理。对于客流少、提升慢的聚客难题，则可以提增加互动关联活动，增强消费者体验感受，实现人气聚集与消费带动，如：明星会买赠门票、全民参与类体育竞技，并刺激后续的网络传播，另一方面则协同关联商户联合促销，在提升消费者粘性、加强体验上形成合力。

所在地：新加坡 港湾城

空间利用思路：塑造细分功能空间，巩固项目整体定位

2018年，新加坡体量最大的购物中心 VivoCity 的地下部分经过改造重新开业。此次改造在B1层延伸出了一个占地3000 m²的商业空间，并引入了10余家运动品牌，其中包括了运动品牌 New Era 的新加坡首个旗舰店、首个FILA megastore 等。改造后，B1层新增了一部直梯，与地铁和B2停车层之间的衔接变得更为顺畅，承接驾车前来的客流。B1层的新增区域，是原本商业体的内容补充，其价值也围绕着品牌给消费者带来的价值而产生。Vivocity 的地下调改思路是打造品牌街区，利用“首店品牌力”吸引客流，本质上是用优质的商业内容为消费者提供足够有吸引力的品牌集群。

案例名：The Avenue

所在地：英国 伯恩茅斯

空间利用思路：通过设计，塑造打卡空间赋能商业

The Avenue的设计者别出心裁地在购物中心中，设计了一条缝风格独特的室内街区，将空间转化为一个实验性环境，吸引商场顾客偶然进入，给他们一个来访、推荐这座购物中心的全新理由。设计师将商业部分的边界区域设计为乌托邦的未来景象，塑造了与众不同的游逛体验，引发了社交媒体的广泛关注与讨论 。通过“生物亲和设计”与文化创意的结合，引发了消费者的关注与消费需求。

案例名：Westfield

所在地：英国 伦敦

解决思路：商业去化，寻求泛化服务能力构成联动效应

伦敦Westfield购物中心是欧洲最大的购物中心之一，该项目共5层，并设有8大主要零售区域。规划有2000 m²的John Lewis百货、2000 m²Waitrose超市、1000 m²的玛莎百货；Debenhams、House of Fraser、M&S 、Next四大主力店；Apple、Bershka、Hugo Boss、H&M、Zara 等300多个知名品牌；40余家高端品牌的奢侈品部落（The Village）；65种美食，全方位满足消费群多元化的个性需求。在商场的餐饮区内设有15个餐饮品牌，其中8个是固定商户，7个是流动商户，每月调整一次，保证有新的品牌和主题进驻，成为商场内的一大亮点。

为了实现大面积的空间消化，Westfield伦敦购物中心开创了“购物中心+创业空间”的新模式，打造了3500 m² Bespoke 办公区域。在Bespoke办公的企业，借助购物中心的聚客能力，实现了与消费者的零距离沟通，消费者可直接参与产品讨论会议，增强与消费者之间的互动，不仅实现了常见写字楼所达不到的产研结合，更和Westfield磨合出了大量运营建议与合作契机。在商场里的消费者们能直接看到、触摸并实地测试全新的电商产品，此举意在为电商创业公司提供实体落地平台，以前店后办公的方式直接面对顾客，其中办公室绝大多数都同时支持对外经营，又能举办封闭式会议。