出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员王国平

品牌商开店逻辑比较简单，为了赚钱。也有个别特殊的，比如开个形象店，赚不赚钱不重要，气势得上来。开发商开店更朴实了，填铺、做调信、赚钱。因为有着共同的赚钱目标，所以大家走到了一起。

开发商在运作时，通常有三大模式：租赁、联营、自营。

市场好时，开发商偏向高确定性+高租金，直接租赁就行。个别品类市场非常好时，偏向亲自下场捡钱，赛道对了，站在风口就可以。个别市场好，但开发商觉得自己去做又有门槛时，采用联营或入股，一起分杯羹。

市场下行时，开发商偏向高确定性+合适的租金，钱不钱并不是最重要的，主要还是想过点简单的生活。个别品类市场极度不好时，招不到商，只能亲自下场做自营，把场子撑起来，让其它商户看到自己想经营好这个购物中心的决心。个别市场极度不好，自营门槛又高，通常采用联营模式，兄弟，不用交租金，店铺我也给你装修好，你尽管来开，有赚钱分点就好了。

没错，现在就是市场行情不好时，到了开发商既要当裁判，又要下场踢球的时候。一些开发商可能去趟海南，看到那边火热的免税市场，对内陆市场行情会有误判，觉得现在还是高景气度，希望做高确定性+高租金。逻辑也很简单，基于自己立场展开的合理想象。提前看清市场的已经在思考，如何才有机会抢在别人面前先把项目做好，成功开起来。狼多肉少的时候，品牌商不够用，追求高确定性，只会延缓项目进程。

开店是个技术活，以前站在岸上指手画脚，真要下场就是做很多细活。大部分开发商很少真正涉及到开店运作，目前介入的深度以包装商业街、市集这类贩卖空间设计为主，里面消费内容还是通过招商出租获取租金为主。

商业地产以主力店+中小商户来构建，通过主力店号召力吸引中小商户入场。早期商业地产的核心是：让主力店快速入场。外围一堆的中小商户在等着。那时候主力店议价能力很强，数量少，开店又慢，就催生了开发商下场踢球。

比如万达先是入股了大洋百货，大洋就到万达广场开了几家店。后来一看，光入股话语权还是不够大，就自己开万千百货了。万达自营影城也是一样逻辑，招不到商，咋整？开家影城没多少钱，就自己开。影城这种业务特别适合自营，重金砸硬件就可以拉开与竞争对手的差距，IMAX一到，几乎摧枯拉朽，直接做到当地头部。很多开发商热衷于开影城，真赚钱，一出手就是IMAX、杜比等巨幕，比欧美国家影投公司有魄力。

01
开哪些？

现在的情况是主力店、中小商户都遇到困难，品类分布广，涉及业态多，开发商就算有钱，想要渗透进场，要面对的问题非常多，需要有选择的投。

有的项目超市难招，其实是条件谈不拢居多，除非遇到真不适合开的。若真的太荒郊野外，还是等几年再启动，超市都不来，中小商户更没兴趣。超市特点是租金低，免租期长。这都没关系，至少有租金可以收。

开发商自营超市失败率在90%以上，包括找人买牌或代理。供应链整合、管理等玩法已经进入到一个新的阶段，不再是以前超市行业起步时，摆好货架，做几个负毛利，就能卖出去的年代。

开发商体系管理人员很难半夜跟去批发市场采购，更无法深入田间地头。赚辛苦钱的行业，一旦有了惰性，基本没有可能做好超市。一两千万扔出去，水花都看不到。

电影院物业可空着待招，可自营。现在谁也不指望电影院能带来多大的人流量，一千来万的投资额可以用到更需要的地方。口罩行情结束了，再启动电影院，出租、自营都不错。电影院是开发商自营最成功的业态，只是时机问题。

知名品牌不愿意下沉、创新品牌无力扩张、百货零售开不动、本地实力品牌不愿意开，才是难题。

品牌商无力或无想法，靠招商是招不动的。

要破冰就要代理、代销、投资等多种方式灵活介入。

开发商自投的目的一定要想清楚，免得后面偏离了方向。只是临时的填场，有填场的玩法，等市场恢复了，择机退出；想要赚钱，就要考虑很多了。

开发商进入自营环节是否真的改变原有痛点，可以在非常时期获得比品牌商经营更好的收益？

开发商在做商业运营分析时，经常觉得品牌商这不好、那不行，应该怎么样、怎么样？真的下场介入，大部分开发商会发现对于品类行业认知度不一定够，经营深度没有很精细，市场判断也不够深刻。长期处于统筹线，跟下场贴身肉搏，从思维逻辑、攻防技能都发生较大改变。

开发商要进行链条再造，就要考虑：如现有团队是否具备全面驾驭能力、是否具备风险投资能力、能否引入合适人才分担、供应链整合能力、成本管控、研发能力、设计能力等等，诸多环节，一环扣一环。

品牌商不做是因为链条再造或完善需要投钱，投资与回报是否成正比未知，就只顾当下。就像早年影城不愿意开店，不愿意投IMAX等巨幕，后来看到万达影城盆满钵满了，就敢开挂。开发商承接品牌商不想做的环节，就是承担迷雾破局的风险比。

02
开发商是个什么组织？

房子找代建、销售找代理、招商找代理、物业找外包、做个促销是企划联系活动公司来做的。

这个组织本身很轻，不愿意渗透到末端做重的，对应的人力配置结构基于统筹，具体工作由专业外包公司来执行。

所以，开发商能力越往末端延伸越弱，它是有边界的。

开发商在有钱的情况下，要介入末端，核心就是要找人，在现有体系下延伸出一个新的事业部。或者直接找专业的公司，把自营部分进行托管、代管，成为一个出资人角色。

03
投什么？

没人开，又是需要的业态，自己投；

消费者需要的，品牌商不愿意来的，自己投；

可以选的话，投简单的优于投复杂的，特别是超市，能不投，绝对不投。

开发商入场是一个投融管退的过程，前期重点在“投”，中期重点在“管”，后期核心就是“退出”。如果只是投资个三五百万的事，没那么复杂，拍脑袋决定就可以了，当体验体验生活。因为很可能研究了很多，花钱招了一帮人，还是不知道怎么投。只要是对商业有益、对消费者有益，投了都是对的。大部分人在于不知道怎么“管”，以及没考虑怎么“退”。

商业变现无非整体出售、股权出售、店铺转让等等，比如某开发商的自营电影院通过卖给横店影视进行变现。有的店，成熟后，股份分别让原创始人回购以及出售给外部投资人。好的品牌，运作成功后，不担心退出问题。特别是当地有号召力的品牌，那么长时间的积累，只要创始人不涉黄赌毒，没有非理性跨区域运作，失败概率很小的。

开发商这个过程中占用了资金，只要操作得好，退出时回报率并不一定差。

商业的本质就是为消费者生存结构进行再匹配，构建出一种更好的生存结构去替代原来差的生存结构，让消费受众实现更美好生活的过程。一个商业项目一定要改善目标辐射区域一定的痛点，让区域民众有自豪感或幸福感，它是衡量整体投入是否能够得到回报的核心重点。与其很勉强做一个毫无亮点的项目，不知道什么时候就人迹罕至，不如再加把火，让它烧得更旺。

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