在播客《商业就是这样》的第33期节目，我们聊了聊捷成集团。

 

如果听过我们之前聊特斯拉、lululemon、ZARA等零售品牌的节目，你可能会发现它们有一个共同的特点——直营。它们的零售渠道都是品牌自己拥有的。确实，你可以说直营是如今的大趋势，亲自面对消费者似乎是一个品牌该做的事。

 

但商业并不都是这样的，世界上仍有很多品牌在进入一个新市场，尤其是像中国这样庞大的新市场时，选择请一个代理商帮它们负责一切。这期节目的主角——捷成集团——就是这样一家代理商。戴森、保时捷、汉莎航空、巴斯夫、卡西欧等品牌，都是经由这家公司进入中国的。

 

我们就以捷成与戴森和保时捷这两个品牌的合作故事为例，来探讨一下在这个时代，代理商对于品牌来说还有怎样的价值。

 

另外，我们还会简单叙述一下洋行的历史背景。捷成集团创立在清末的1895年，当时的名字还是捷成洋行。洋行，指的就是当时外资在华设立的商业贸易公司。巅峰时期，中国有2000多家洋行，它们对香港、广州、上海等城市都曾产生深远影响，有的影响至今可见。这是一段与战争和动荡相伴的复杂历史，也很迷人。

 

以下是本期节目的内容节选：

 

洋行的背景故事

 

我们在历史书上都学过，两次鸦片战争，香港成为殖民地，内地的口岸城市开埠等。洋行就是在这段历史中兴起的。

 

很多洋行最早就是贩卖印度来的鸦片，后来逐渐延伸到各种各样的工业品、消费品。那个时候全球贸易主要靠海运，这些洋行提供的核心价值，就是能把东西从欧洲、印度这些地方运过来，然后能在中国有足够的资源把它卖掉。

 

经过清末民初，香港、广州、上海这些城市的贸易越来越发达。这些洋行积累了大量的财富，成为了这些城市中很有话语权的人。它们的生意也延伸到方方面面，开工厂、搞银行、做房地产。时间长了，那些做得大的洋行，对香港、上海等城市都有深远的影响，直至今日。不过，从历史的角度来看，洋行也有很多值得批判的地方。

 

关于洋行的影响力，香港曾经最知名的怡和洋行，也就是现在的怡和集团，是个典型的例子。这家公司至今也稳居世界五百强。它现在的业务有多少呢？举个例子，房地产，有香港置地；零售，有一个牛奶集团，名字叫牛奶，其实什么品牌都代理，雀巢、7-11、美心食品，还有银行、酒店等。可以说香港人衣食住行都跟怡和有关。在内地，它也是永辉超市主要的投资者。

 

捷成，也是类似于怡和的一家洋行。

 

捷成在中国的发展史

 

捷成是一个丹麦的家族企业。创始人叫雅各布·捷成，还有他的表兄。后来他表兄的这一支，在1960年代跟雅各布分家了，成立了另一个公司去做东南亚业务。而捷成集团，就一直在中国。

 

雅各布·捷成的家族在丹麦的奥本罗，这是一个航海业发达的小城，他们家也是航海世家。雅各布的父亲是一名船长，雅各布就是1870年在他父亲的船上出生的，据说他的摇篮就是水手的吊床。

 

雅各布的父亲一直想要发展东亚的贸易业务，据说那艘雅各布出生的船，本来就是要开往中国，因为普法战争才被迫换目的地。后来，雅各布也就继承了父亲的想法，20多岁的时候，他在香港和表兄建立了捷成洋行。之后，就是一个年轻商人“升级打怪”的故事，这个故事就很长了。

 

我们重点讲两个例子来说明捷成这个洋行的特点。

 

第一个特点，就是它做洋行，代理的都是一些新产品，小众的品牌，然后把它做大。捷成做的第一单大生意就是这样。它在1897年和全球著名的化工巨头巴斯夫公司签约了，代理它的靛蓝染料。这个合作让巴斯夫和捷成都大赚。

 

靛蓝就是牛仔裤的那种蓝，中国人早期做衣服也很喜欢这个颜色。当时中国纺织业已经兴起了，但是染料业还比较传统，很多是天然染料。而巴斯夫的靛蓝染料是化工合成的，便宜、量大、质优，一下子就占据了市场。

 

我们在巴斯夫的官网上查到一段记录，可以说明当时这个生意有多赚钱。巴斯夫负责远东贸易的一名叫穆勒的工程师写到：有一段时间，我们当地的代理商每个月的第一天就电汇100多万马克到曼海姆，也就是巴斯夫的总部。而在1900年，德国1马克就可以买1公斤牛肉，100万马克的价值可想而知。而穆勒所说的“当地代理商”，就是捷成。

 

如果翻看后来捷成代理的一些品牌，可以发现它主要做的是有技术门槛的产品，很多都是工业品。比如博世、克虏伯等。做这些产品的代理，最主要的就是要专业，并且要有眼光，能看到这些产品的潜力。

 

第二个特点是“坚持”，甚至可以说是有些顽固的坚持了。

 

这个坚持分两方面。第一个是业务方面，捷成100多年来就坚持做代理，做洋行的本分生意。洋行，或者说代理这个生意，有一个最大的悖论，这是捷成自己总结的，就是你做得不好，品牌会收回代理权，做得太好，品牌也会收回代理权。你永远是被动的。

 

所以，很多洋行会投资别的产业，比如怡和、太古，后来很重要的业务都是房地产。但捷成从来没有这么去扩大经营。

 

第二个方面，就是坚持在中国做生意。从1895年到2021年，因为捷成和很多德国公司做生意，所以经常被牵扯到战争中。一战时，雅各布·捷成就被作为敌对国公民，被英国人抓起来关到澳大利亚。之后中国也经历了很多战争，很多洋行都在这个时期离开了，但捷成始终留在香港。

 

捷成的历史中有两个细节让人印象深刻。第一个是二战期间，捷成在中国的办事处居然都生存下来了。比如在天津，留守员工是靠修汽车活下来的。第二个是1962年，捷成是最后一个离开中国的外资企业。1974年，中国还没改革开放，捷成又重新在北京的民族饭店，就是尼克松访华下榻的地方，建立了办事处。中间的这十多年里，一直有一位公司代表坚守，也是其在中美关系开始解冻的时候，凭借自己的能力，给捷成拉出了一条跨洋的电话线。

 

所以，到了1978年，捷成就成了最早一批重新回归内地的外资公司。捷成现在的家族继承人——老板捷成汉，在1978年的时候就在北京的办事处实习过半年，也是骑自行车在长安街上下班的。等到改革开放，尤其是香港回归后，捷成在内地的发展就很快了。

 

现在捷成有四部分业务：消费品、饮料、捷成投资、汽车。而包括奔驰汽车、甲壳虫汽车、卡西欧等品牌，都是由它引入中国的。

 

捷成为什么可以代理戴森

 

戴森的国际销售主管在2005年的时候就带着吸尘器到捷成谈合作。当时香港大多数吸尘器都是几百块，戴森这个要三四千块。当时捷成的董事、负责消费品业务的李家祥觉得，这个产品以后肯定好，但是市场定位确实比较高。所以，双方确定了合作意向，但是也小心翼翼。

 

到了2008年，戴森才开始在香港开店。没想到2013年的时候，戴森已经占据了香港市场四分之一的份额。

 

核心技术+贵，基本就是戴森这个品牌的特性，甚至它在做销售推广的时候，也是很技术宅的风格。为什么捷成能跟它合作呢？因为这种风格捷成可以把握住：戴森的店员不叫店员，叫“工程师”，它要求店员在卖产品给消费者之前，必须要把核心技术向消费者解释清楚。这就需要作为代理商的捷成花很多精力培训销售人员。

 

而捷成呢，正好有人才储备。它此前代理的产品有很多，比如数码相机、手表、保时捷汽车，都是要强调自己产品技术的，所以它有技术营销的经验。它甚至还有丰富的维修经验，根据一位捷成香港维修部经理的回忆，他在捷成内部人称康师傅，从修手表开始，后来修相机，再后来修戴森，干了快30年，变成了罕见的全能维修老师傅。这些都是戴森可以很快地占据香港市场的原因。

 

到了2012年，双方合作就延伸到了内地。当年，戴森提了很高的要求，一年里开200个销售网点。这考验的就是代理商的另一个基本功——拓展销售网络的能力。

 

《第一财经周刊》在2014年，也就是戴森刚开始在中国有点红的时候采访过捷成的董事李家祥。他当时就说，代理商关注的有些指标，在戴森拓店时其实不太管用。比如商场客流，有的人流量很高的百货，戴森的销量不好，因为它是开在三四楼的，而这些百货的人流集中在一二楼。所以他们很快做出调整，引入了楼层的人流数据，选出了一些原本排位靠后的点位，反而效果不错。

 

另一个技巧是，在一些新一线城市，一旦某些点位业绩不错，戴森就会把这个城市的点开足。比如，早在2014年，其就在沈阳、哈尔滨、成都、合肥各开了5至10家戴森。

 

如果用一个词总结捷成代理戴森的过程，其实就是在讲“专业”这件事。渠道拓展、选址、销售团队培训，都是代理商的专业技能。

 

捷成与保时捷

 

1955年，捷成把保时捷引入香港之后，它和保时捷就维持了长期而稳定的合作关系。

 

保时捷把香港、澳门和内地的独家代理权给了捷成，而捷成在汽车行业也只做保时捷。到2008年，保时捷收回了内地的独家代理权，但捷成还是其最大的经销商合作伙伴。这种汽车品牌和经销商长久的合作，在中国是很特殊、很难得的。

 

2008年，捷成的内地独家代理权被保时捷收回了。保时捷不仅引入了别的经销商，甚至自己就在上海开4S店。这是很微妙的时刻，如果处理不好，很有可能品牌和代理商反目。汽车业里不是没有这样的案例，比如奔驰就曾和其在内地的总代理利星行闹过矛盾，严重影响了2012年之前奔驰在华的发展。

 

理论上讲，这也有可能是保时捷和捷成的剧本。但捷成和保时捷最后是平和过渡，捷成接受了普通经销商这样一个新角色，它也没有和其他经销商恶性竞争。反过来，保时捷也没有亏待捷成，只在广州、深圳、上海、杭州、南京这五个市场基础最好的城市里开了8家4S店。在这种温和的过渡之下，捷成也就安心继续做保时捷的生意，没有去开其他品牌的4S店。

 

我们曾采访过捷成汽车的负责人，虽然他是德国人，但很喜欢说中文，他最喜欢说的一句中文就是“一步一步来”。就是说，开4S店，不是看到当下哪个城市起来了，或者当下哪个品牌火了，就去卖。它其实是一个长线生意，至少要看10年。因为4S店很大一块生意是靠保有量，比如做保养或者老客户再买车。这块比做新客户更重要。

 

捷成有很多保时捷的销售顾问，都是在这个4S店工作了10年以上。熟悉汽车行业的人都知道，4S店的销售顾问经常流动或者会晋升，你卖得好了，要么被别的品牌挖走，要么升上去做领导。但是保时捷这边就会有10年老销售顾问，到后面他们卖车就不用靠在店里拉新客人了，就靠维持好老客人就行，因为保时捷的老顾客推荐比例非常高，有的甚至超过三分之二。

 

面临边缘化危险的“洋行”

 

从戴森、保时捷的案例里，我们可以总结出捷成的一个经典模式：把一个海外的小众品牌先引入香港，做好了之后，再引入内地，然后通过自己的销售、市场资源，在合适的时间、合适的地点，把它做大。而当品牌要收回管理权的时候，它也不会纠结，而是通过提供额外的服务价值，保证自己在整个经销网络里的地位，不会被彻底一脚踢开。

 

不过在今天，专做代理的业务正变得越来越困难。因为品牌直营已经成为主流，而且过去常用代理的一些小众奢侈品，现在也都注重直接和消费者对接了。所以长远来看，代理商或者传统的洋行生意，其实是越来越难做了。代理商在中国市场的角色，从大趋势上看，正在被边缘化。

 

我们采访过几次捷成的高管，他们也都把这个看作长期的挑战。他们的应对方式主要有三个：首先，选好品牌，要选择那些有潜力的产品。其次，要锻炼好核心能力，也就是熟悉中国市场，在新品牌进入复杂的中国市场时，代理商能带它们避开这些坑或者把坑填平。

 

最后，也要适当拓展一些业务。我们前面说到了，捷成此前坚决以代理和营销为主业。但是现在其也会持有一些实业，比如在香港很流行的蓝妹啤酒，以及一些清酒、葡萄酒的业务。另外，捷成也投资了一些汽车零部件工厂，还搞了一个投资机构，去地产公司里做做董事。

 

总的来说就是有限地搞一搞副业，但仍然不离开自己的主业。

 

我们并不是要一味地赞美“专注”“不赚快钱”，因为那些做转型的公司，有的可能消亡了，有的也发展得很好。所以，这不是一道非黑即白的选择题，关键是，做选择的思考基础，是否足够长远，做完选择后，是否有足够的能力坚持下去。这个方面，捷成的故事还是能提供一些启发的。商业就是这样。

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