海底捞批量关店并非利空，而是一场及时止损行动，类似于麦当劳2002年推出的“胜利计划”。
“一次性关店300家”，海底捞的这则官宣最近在网络媒体上炸开了锅，不明就里的网民甚至以为海底捞要倒闭了。
其实这300家店，只占海底捞2021年上半年门店总数的19%，并不能动摇海底捞的基本盘。
至于关店原因，海底捞在《自愿公告》中说地很清楚“为改善公司的经营表现，调整门店扩张策略”。简而言之，之前步子迈的有点大，现在需要调整。
海底捞之前的步子迈得有多大，我们可以通过一组数据一览究竟。下图我们梳理了2016年至2021年上半年，海底捞与呷哺呷哺（包括湊凑餐厅）两家火锅巨头新增门店的变化情况。
可明显看出，2019年之前，双方新增门店数呈现撕咬之势，但2019年以后，尤其是2020年疫情爆发以来，双方采取了截然不同的扩张策略。
这期间海底捞累计新增门店1131家，占其今年上半年总门店数1597家的70.8%；同期，呷哺呷哺累计新增门店292家，占其上半年门店总数不到24%。
巨大的数据反差直观反映出的是海底捞扩店的“激进”程度，当然海底捞这么做也是有底气的，这个底气就是“翻台率”。
在代表餐厅受欢迎程度的“翻台率”方面，海底捞一直遥遥领先于呷哺呷哺，2019年更是后者的1.85倍。
餐厅过于受欢迎，门口拿票排队的顾客越来越多，使得海底捞采取开新店分流的方式来提升顾客就餐体验。
这个逻辑一点问题都没有，问题出在了海底捞在2020年疫情爆发后，利用餐饮关店潮下低租金的机会，冒进选择“抄底”。
要知道2019年年底，海底捞账面上扣除有息负债的现金及现金等价物就有22亿元。这么多钱，又在租金降低的情况下，拿来扩店似乎一点风险都没有。
海底捞管理层本以为新冠疫情会跟非典一样，几个月之内消失，可事实上，新冠疫情至今还在蔓延。
新冠的持续直接造成的是线下餐厅的消费得不到有效反弹，2020年上半年最严峻的时候，包括海底捞在内的大部分餐饮品牌直接选择关店，这种影响下，2020年全年全国餐营行业一片哀鸿。
国家统计局发布数据显示，去年直到10月份，餐饮收入增长数据才板正，全年国内餐饮收入39527亿元，同比下降16.6%；
当年，海底捞在勉强维持收入增长的前提下，归母净利润仅为3.09亿元，较上一年的23.43亿元同比大降87%，这其中仅扩店（当年新增门店530家）引发的员工薪酬、折旧摊销费用合计净增加超过28亿元。
雪上加霜的是，海底捞引以为傲的“翻台率”开始持续下滑。
2020年全年仅为3.5，较上年直降1.3。今年5月份，有消息称海底捞4月份翻台率不到3，引发股价大跌。
截至上半年，海底捞翻台率未能突破3，该数据是国信证券测算的单店的盈亏平衡线。
所以问题已经很明确了，海底捞今天的困境，在于公司当时错误的选择了扩店时机，疫情之下，餐饮公司应该缩衣紧食，而不是逆风扬帆。
目前，海底捞选择关闭300家经营不良的门店可谓是及时止损。
以史为鉴，海底捞当前关店并推出“啄木鸟计划”的行动类似于2002年麦当劳推出的“胜利计划”。
两者遭遇的困境比较相似，2002年之前，麦当劳通过增加新店来寻求业绩增长，不过当时面临较为严峻的经济形势及主要市场竞争的恶化，公司开店带来的资本支出和负债急剧增加，从而严重影响了业绩和投资回报率，麦当劳经历为期两年的净利润下滑。
2002年，麦当劳推出“胜利计划”，该计划专注于努力提高现有餐厅的顾客数量与忠诚度，而非一味扩张新店。
此后麦当劳EBITDA（息税摊销折旧前利润）开启持续5年（2003年-2008年）的双位数增长。
当前，海底捞的“啄木鸟计划”有非常相似的内容，具体包括“对外降速与对内调整”两部分。
对外降速方面，300家门店陆续关停后，首先将直接减弱此前新门店对老门店的分流效应，从而提升现有门店的翻台率。本次“啄木鸟计划”中海底捞将整体门店翻台率目标设置为“4次/天”，该数据也是未来公司“是否再次规模化扩张”的平衡点。
其次，门店关停后，海底捞门店扩张的相关资本支出会缩小，尤其是折旧摊销费用。数据显示，2020年上半年至2021年上半年，海底捞该项费用率均超过10%，是此前三年均值4.8%的2倍多。资本支出缩小，相应海底捞的净利率会得到修复。
不过值得注意的是，海底捞本次关店并不裁员。从上图中不难看出，职工薪酬历来都是海底捞费用部分占比最高的部分，理应裁员对净利率的提升最为明显。
这就不得不提及海底捞的核心竞争力——员工，这也是本次“啄木鸟计划”对内调整的重要组成部分。
餐饮行业本身就是一个服务行业，你说海底捞的火锅产品有多独特吗？并没有。火锅本身就是底料加配菜，对于火锅好吃的评价可谓是千人千面，但是海底捞餐厅的服务是公认的。
包括为顾客提供美甲服务、免费擦鞋、过生日、打包小零食，帮助带孩子、看宠物、代打游戏等等，这些无微不至的服务背后是，海底捞培养出一批与企业价值观高度匹配的员工，其发自内心的动作。
简而意之，服务是海底捞的核心竞争力，但其又植根于高度认可公司价值观且训练有素的员工。
此外，优秀的员工还是海底捞提升现有门店经营质量，并在未来获得继续扩张的基础。
俗话说“养兵千日、用兵一时”，本次海底捞关店后将按照员工的意愿进行调店安排，店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升。其中“啄木鸟计划”中海底捞“学习发展中心”将负责优质人才的培养，尤其是优质餐饮职业经理人的培养。
对内调整中还有一部分是组织重构，即“大小区管理”的回归。该项调整始于今年6月份。主要内容是海底捞全国门店由5个大区经理统筹各区域的门店拓展、工程、选品、定价，大区经理下面共设置50余位小区经理，直接现场巡视、考核、辅导区域内门店。目的是最大限度缩小门店管理半径，协助门店提升管理运营能力。
这其实就是一个精细化管理，进一步促进门店翻台率提升的策略。
需要注意的是，海底捞本次调整对财务的修复效果并非立竿见影，相反，还由于关店带来的收入下滑与租金计提等因素，公司今年的净利润大概率会出现较大下滑。
日前，招商证券国际研报预测，海底捞租约停止潜在影响每家餐厅的金额约100万元，300家餐厅就是3亿元。该行将海底捞2021年净利润预测值从此前的10.66亿元下调至1.65亿元，下调幅度达84.5%。
这种背景下，就很难判断海底捞当前是否已出现黄金坑，但长期来看，这无疑是一次困境反转的机会。
首先，前文已经分析过，海底捞将通过“啄木鸟计划”有望对现有餐厅的翻台率与EBITDA上取得有效改善，这为未来公司股价大涨埋下铺垫。
其次，本次关店并不代表海底捞未来的扩张逻辑出现中断，种种迹象表明海底捞所在的火锅市场依然处在扩张阶段。针对这一点我们可以从“同店销售”数据，及开店较为谨慎的竞品身上得到确认。
在同店销售数据方面：今年上半年，包括海底捞、呷哺呷哺餐厅、湊湊餐厅数据都是攀升的，三家平均同比增幅超过27%，这说明火锅市场正在回暖。
在谨慎扩店的高端火锅品牌翻台率方面，以湊湊餐厅为例，今年上半年，湊湊餐厅仅新开9家门店，但其翻台率从去年同期的1.9次/天升至2.6次/天，这意味着高端火锅的需求端是旺盛的。
目前对于海底捞，甚至整个餐饮行业而言最大的黑天鹅依然是疫情。数据显示，新冠疫情仍在全球肆掠，其中海底捞海外门店分布较多的新加坡面临着较为严峻的疫情防控考验，国内新增新冠病例自10月份以来也呈攀升之势。
这些都会对公司的业绩修复形成一定影响，但可以肯定的是，本次及时止损让海底捞在应对以后可能出现的疫情再反弹时，有着更高的经营灵活性。
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