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编辑 | 锐裘

ALDI 创立于1913年的德国，是排名全球零售商前十的品牌。在进入中国市场之前，它便以“性价比”闻名，又被称为“穷人的廉价超市”。

具体有多便宜？

知乎上有一位德国人专门对德国两大平价超市ALDI和LIDL的同类产品进行了价格测试，发现LIDL有机蔬菜和水果的售价整体比ALDL高出了25%。

也许是意识到了在中国市场与欧洲市场的不同，零售商很难以价格优势取胜，ALDI奥乐齐进入中国之后不再将目标定位在中低端人群，而是将目光转向了新中产，试图打造出“精品的社区超市”。

这样因地制宜的定位调整，也能表现在ALDI奥乐齐在中国的选址和门店风格的变化中。

在《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书中，曾任ALDI奥乐齐北方公司董事总经理的迪特尔.布兰德斯写道，为了做到价格低廉，初期的ALDI奥乐齐通常会选择在较为偏僻的地方，采用简朴的装修，进一步控制成本。

在中国，ALDI奥乐齐自2019年开出首家门店后，目前仅在上海布局，遍布11个城区，以中心城区为其重点布局区域。

除了选址上的调整，中国的ALDI奥乐齐在门店装修风格上也变得更加精致。

以浦东金杨店为例，墙面上绘有上海弄堂感觉的图案，货架上打着黄色的暖光灯，相比偏简洁工业风的海外店，上海的ALDI奥乐齐整个店铺都呈现出一种精致、小资的气息。

总的来说，尽管仍旧定位为“平价超市”，进入中国市场的ALDI奥乐齐表现出了去低端转精品的特质，而支持它有底气做出这样调整的，是其品牌最核心的基因：超强的选品能力。

如果你曾去过ALDI奥乐齐的线下门店，你会发现，尽管店铺面积不大，但你几乎可以一次性买齐所有你需要的商品，而这都归功于其强大的选品能力。

ALDI奥乐齐的选品能力主要体现在两方面：自有品牌的保有率和SKU数量。

有这样一则数据统计，ALDI奥乐齐里的商品有90%以上都来自自有品牌，店铺中的SKU从最早期的300个到现在也不过在1800左右，但其单个SKU的年销售额是沃尔玛的12倍以上，足以可见其水准。

    自有品牌：高比例、高性价比

通常情况下，国际零售品牌的自有品牌占比在20%左右，而ALDI奥乐齐内却高达90%，这样的高比例使得ALDI奥乐齐可以更好地对商品进行价格和质量上的管控。

像是4L饮用纯净水，在ALDI奥乐齐内售价为6元，比同类市场瓶装水农夫山泉、怡宝等便宜35-40%。其他类商品在ALDI奥乐齐中也基本是比较亲民的价位。

提到选品，就不得不提到ALDI奥乐齐的经营理念：“去掉一切多余或不必要的环节”。在店铺SKU选择上，它做到了每种商品只选择兼具品质和性价比的1-2种品牌，大大缩减了SKU的数量。

同时，在相对较少的SKU供应上，超市里的几乎每个类目都会考虑到本地商品和进口商品的平衡，这已成为ALDI在吸引中产家庭客群时最重要的卖点之一。

sku的精选既节省了消费者的挑选时间，又降低了店铺所需的货架和人员，大大提升坪效。据称，ALDI奥乐齐的店铺坪效远超同行竞争者，是沃尔玛的2-3倍。

当然，为了保障SKU的质量，ALDI奥乐齐有着它自己的选品逻辑，其中涉及到三大指标：销售量、商品贡献率（即周转率×毛利率）和质量。只有当品牌在这三个指标上表现优异且平衡得当没有明显短板，才会成为备选。

因此，即使在ALDI奥乐齐里只有1000多种SKU，覆盖休闲零食、生鲜食品、即食食品、即烹食品、日用品等15个商品类别，但你就是可以在这家超市里买到你所需要的。

在正式进入中国线下零售市场之前，ALDI奥乐齐花了两年时间进行了线上的试水。

2017年，ALDI奥乐齐以电商形式入驻中国，当时还仅提供早餐、零食、酒类、有机食品、作料五类商品，收获了几十万粉丝。

在做好充足准备后，ALDI奥乐齐在2019年连续开出了两家线下门店，希望通过线下店的形式让消费者更“直接”接触他们的品牌商品，逐步建立信任。

△ ALDI奥乐齐首开线下店：静安体育中心店、古美生活广场店 | 图源官网

同时，他们也没有忽略前几年积攒的线上经验，通过微信小程序商城、扫码购功能和店铺周围三公里快速送等将线上和线下服务进行了串联，完整搭建了会员体系进行更精准的用户管理。

值得一提的是，尽管ALDI奥乐齐自有线上体系已经十分完善，但它没有选择像盒马一样，只能在自己的APP上下单，而是与美团、饿了么等三方平台保持合作，进一步扩展渠道。

每当新店开业宣传时，ALDI奥乐齐都会将自己的价格优势、会员福利、线上线下贯通的服务都融到促销宣传上，加深消费者印象，逐步形成品牌效应，成为大家采购商品的新选择。

它没有坚持原封不动的模式照搬，而是在保持自己核心的选品能力的基础上，做了因地制宜的定位调整，并以此为基准做了风格、选址、选品、促销的变化，从而逐渐赢得本地消费者的信任。

把握核心，拥抱变化。这便是ALDI给到我们的启示。

一个好的线下零售品牌，需要清晰地知道自己的目标人群在哪，并锚定他们开启一系列的运营手段，才能最终赢得市场。

同时，品牌并不用一定把所有的事情全部都握在自己手上，“做大做全”的战略在增加了业务护城河之时，成本控制上、品牌独特性上、业务聚焦度上都会有相应的问题出现。以ALDI为例，在进入中国市场后它的选择是“做减法”，拥抱本土市场之时，尝试去和其他渠道商合作，从而更好地了解和服务于当地的消费者。

仅凭这一点，也许就值得零售商及一些巨型企业思考。