疫情让餐饮业受到了重创。但同时，很多餐饮品牌都在努力自救：拼命上线外卖、调整人员架构、为清理库存在门店卖菜…
作为常年往返成沪两地的成都人，我一直认为两个城市的餐饮结构有很大差别。成都人对“吃”很挑剔，不只是就餐环境，对口味、食材都有更高的要求，这也导致了当地优质餐饮品牌百花齐放，在竞争中品牌的综合实力也随之提升。
大龙燚是本地知名的餐饮集团，也是此次疫情中最早开始推外卖、迅速完成全渠道营销布局的重餐饮品牌之一，春节期间，它还一度冲到外卖平台的榜首位置。
为此，我们有幸与大龙燚的营销总监任俊交流，听他分享在疫情之下，大龙燚的“惊变21天”。
“如果不是在1月27日就开始力推外卖，可能到现在我们已经没有多少竞争力了。”在交流时，任俊多次为及时上线外卖感到庆幸。
在春节前夕，大龙燚董事长柳鸷在年终总结大会上为大家勾画了美好蓝图，2020年在成都建一座原料厂，并继续拓展50家加盟店等大动作。同时，各门店也已经准备好迎接春节档。春节档是重餐饮在一季度的重点，在去年的大年初一到年初十，成都直营店的总销售额达到500万。
不料，一场突如其来的疫情不仅打乱了所有阵脚，还将公司推向悬崖边。
1月25日也就是大年初一，成都市市场监督、商务局联合发布防控工作，禁止举办群体性餐饮经营活动。
1月26日，大龙燚旗下所有直营门店进入闭店状态，随后全国加盟店也相继停止营业。作为依靠线下进店人流维持现金流的重餐饮，闭店意味着“断炊”，不仅没有现金流进来，庞大的每月固定支出费用让所有人岌岌可危。
也是这一天，大龙燚董事会紧急部署，着力发展外卖，基于大龙燚外卖在成都本地具有较成熟规范的运营优势，在疫情期间，以最快的速度抢占成都外卖市场。
“每天我们都在想，如何把年前为春节储备的大量食材销出去，现在资金不流动，企业很容易拖垮。”任俊说。
1月27日大年初三，团队正式开始着力推外卖业务。依靠春节期间仅开设的三个配送站，愣是带起了品牌在成都的业务。
首先，迅速优化调整外卖产品。大龙燚应该是最早推出“外卖安心卡”的品牌之一，抢先推出无接触配送，并率先在成都推行“全封膜外卖”的品牌，确保食材的密封性以及配送的安全。
让人暖心的是，团队在每个外卖订单里，都放上了一只口罩。这既是帮用户解决的口罩问题，也为自己建立了出色的口碑。而自始至终大龙燚都没有主动去宣传口罩这件事。
针对加盟合作方，大龙燚紧急制定了一整套外卖帮扶策略。除了协助门店寻求外卖运营的基础设备之外，总部还通过大龙燚商学院、大龙燚加盟运营中心，梳理出了外卖的SOP操作手册和指导视频，为加盟合作伙伴尽力解决问题。
虽然这是件值得高兴的事，但随即出现的状况让团队完全无法举杯庆祝：因配送力不足而导致了订单流失和客诉。
很快，董事会管理层集体出动，用自己的私家车送餐。市场部在2小时候迅速出台了赔付政策，并建议用户避免长期等待的方法，这同样也是品牌对处理危机问题的细节体现。
之后，成都站点从一开始的3个恢复到6个，基本做到市区覆盖，3个平台同步接单，只为了确保2小时安全送达。同时还上线“社区拼单”，对站点无法覆盖的小区，可用团购拼单的方式获得火锅外送。
“我们内部有个共识：对于疫情，抱怨和负能量都无济于事，唯有想办法克服一切困难，保证公司能够活下去。” 任俊说。
从1月27日开始至今，仅成都地区，外卖订单数逐日攀升，从27日的300单，28日的400单，到2月3日的破千单…… 从数据上看，大龙燚这场“外卖抗疫”的应急调整战术，完成得十分漂亮。
当然，在这个非常时刻，餐饮品牌不是说想 all in 外卖，就能成功的。
在和任俊交流的过程中，我发现大龙燚能挺过这21天，除了依靠超强的反应力和执行力之外，更重要的是品牌扎实的积累。这也许是品牌能在竞争激烈的成都餐饮业中保持地位的原因。
2016年，大龙燚就上线了外卖业务线，从产品结构、包材设计、备餐出餐、平台配送等方面都日趋成熟。
三年的外卖积累，并完成SOP落实，不是谁都具备的。
在这次“外卖抗疫”中，大龙燚的营销团队同样表现出彩。其实在之前，大龙燚就是一个“会玩且快”的餐饮品牌，喜欢尝试新鲜玩法，几乎每周都会有营销策略会议，在抖音刚刚红的时候，团队就开始接触。
舍得花钱不代表乱花钱。
事实上，作为一个营销总监，任俊对团队“如何花钱”看得非常重，更倾向于让团队清楚“为什么要做”，而不是“做了什么”。
团队的应急力在此前也有积累。在2017年成都下了一场大暴雨。仅暴雨发生40分钟后，大龙燚就迅速反应：店内客人即时买单，“暴雨阻挡你的那顿饭，我们请了。”
从这些角度，都可以证明，大龙燚的底盘很稳固。这也意味着，当重大危机来临之前，之前的积累，跑的流程，都用得上。
当然，外卖不可能是万能药，相信包括大龙燚在内的餐饮品牌都知道这点。
堂食依旧是火锅这样的重餐饮最大的业务模块，光靠外卖，长期仅以此无法保证公司健康的财务模型。
大龙燚下一步要做什么？
任俊告诉我们，短期而言，品牌要做的就是尽可能的维稳，自上而下地推动各个链条的有序运转。董事会也参与到具体的工作中来，包括人员的排班、外卖规范管理和安抚加盟商等等。
迄今为止，全国各地的很多合作伙伴，广州、上海、合肥、佛山等多地大龙燚均开通了外卖服务。
开放、公平、协同的心态才能共赢。
长期来看，如何稳定和激励员工；如何唤醒和维护客群；如何让合作伙伴重拾信心，都是品牌在危机之时需要去重新思考的。
这是我在和任俊的交流中，不自觉在本子上写出的一个公式，这三点大概能概括出大龙燚之所以能借外卖获得喘息机会的原因。
我想这场疫情背后，反而是给企业一次“复盘的机会”，审视品牌基本面是否稳，团队的应变力是否充足。
“品质、服务、供应链，团队合作” 这些基本面依然是实体商业值得推敲的机会点，反过来说，这也是实体无法被线上取代的最重要原因。
我也相信，那些在疫情期间给市场留下好印象的品牌，一定会得到市场的尊重和价值回报。
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