索珊：购物中心还有什么办法度过失速期_购物中心网，商业综合体，润丰华泰

刚刚在疫情平复期回归的运营信心，在2022年的疫情反复下再次经历挑战。视危机为成长的机会是稻盛和夫传授的经营哲学要点，他认为：“应对危机最高明的一招是平日里营造高收益的经营体质”。中国的城镇化推动中，伴生地产开发渐入存量期的商业运营一直存在的“用开发的回报评估商业回报”、“被视为最佳杠杆的角色，集团却没有意愿对做好商业做必要的投入”等诸多尴尬。从某些方面来讲，经济低速增长期和疫情的到访，倒是给了行业一次理性思考的契机。

将购物中心运营视作企业经营是我一直建议的一个视角，从这个角度出发，外界冲击给做好准备以及习惯于做正确事情的企业带来机会，而对未练就实力和已经出现下行状况的只会加速其衰败且不可逆转。因为市场从来只会给发现并持续兑现新价值的企业提供增长的契机，对于不适应变化者则带来流星撞击后的灭绝。

没有穿越过周期的企业就像没有生过病的人，不用说抵抗力的养成，即使是分享养生经验，恐怕也难以令人信服。然而，困于当下能起身、看远，又是极不容易做到的。今年的购物中心与商业品牌信心指数在2月进行调研，时隔1个月，因为疫情的反复便对行业经营者产生了更加负面的情绪影响。如何发现机会？这时候有些什么建议？这些借鉴又有哪些与以往不同境遇下的思考？我们试图为行业伙伴带来一些别样视角，思考后产生了分享的想法。

回看经济大波动时期，欧美以及日本都出现过大面积商业停运及高失业率，与此同时，肉罐头成为了最受欢迎的发明，优衣库异军突起，好莱坞票房过7亿美元，一元店与折扣店大行其道。参考过往，下面的相关建议值得关注：

关注销售增长、规模化到关注现金流与过程指标上来

ROE高是不是就是好商业，当集团考核的KPI将其作为最高指标，那么“ROE高就是好商业”的想法就会常识化。一个企业追求什么就会要求什么，但往往容易造成“结果“与”过程”间的二元对立，在非黑即白中，造成了没有过程的结果失败。相对于思考定位、真正从消费需求出发做好运营这些正确的路径，会在长期只瞄准终极目标下变形。在增长期靠规模带来的增长，也会在资源与能力不匹配下产生规模而不经济的现实。积蓄力量是低速发展期最重要的焦点，正是加强过程关注的好时机，从一味地追求销售额和规模化的增长上，将关注力回到现金流与过程指标上来。熟知自身的体质，以耐受力作为目标，在制定考核时重新思考重点。

抓住细小的创新苗头

周期本是客观规律体现，如何顺应周期的规律谋求发展，是任何企业或组织的战略目标根基，而创新则是最好的穿越周期的抓手。

美国在上一次经济衰退期以来的10年，一元店的细分市场爆发了。在金融危机过后，美国最大的两家美元连锁店 Dollar General 和 Family Dollar（也拥有 Dollar Tree）已成倍增长，两者相加他们现在在全国拥有 30,000 家门店。这比美国六大零售商——沃尔玛、好市多、家得宝、克罗格、CVS 和沃尔格林——的总和还要多。许多今日耳熟能详的品牌或商品，如优衣库、MUJI、罐头食品等，都是搭上了周期危机的顺风车。

在竞争进一步加剧的环境之下，将会有更多细分场景与品类争夺消费者的时间，商业竞争将从全方位打响，从服务创新到追求成本最低，乃至品质最佳。60分的商品或许能够及格，但未来只有90分的商品才能存活。购物中心将成为各种细分市场与品类的极致主义品牌的聚合场所，提供内容更加丰富的消费方案。

临期与网红专售类商家品牌、丰富SKU的店中店组合形式、家居休闲与运动界限的模糊化品牌、因创新获得融资以图发展的新晋品牌，都会为购物中心带来新的气息。而由于疫情带来的减少出行、便利化消费趋势，也会为区域型购物中心带来机会，如果可能争取更多室外空间，那么消费者也更愿意提升到访。

关注生态伙伴关系：建立同盟与共担

受商业模式的影响，购物中心与品牌的合作存在既同场经营，又存在提升收益与减少运营成本的微妙博弈。真正地将商户视为同盟，强势运营的商管团队以往不会真正思考和追求的状态，在低速增长期，需要被关注起来。从合作方式、流量协同、公共空间的利用方面，联合在场商户品牌一起想尽办法服务消费者，将形成面对困局的同盟。

以往，公共空间也是被视为可经营面积的增收用途，特别是在热门购物中心，运营团队更愿意将中庭这些空间用作IP或企划盈利性活动，对在场品牌的新品发布很少给予支持或到位的优惠条件，这主要是受运营管理对营销的KPI管理指标影响。需要理解，当下是非常考验过往商业运营团队与品牌商户间的关系的时候。

“关键时刻”的经营启示

1,000万名乘客×5名员工×15秒钟=5,000万次

詹·卡尔森因曾经成功领导包括北欧航空公司在内的多家企业扭亏为盈而被业界尊重，当因北欧航空巨额亏损造成士气低落的沮丧员工等待卡尔森发表力挽狂澜的演讲时，他却直言不讳地说：“公司目前的状况不佳，亏损相当严重，并且还有很多难以解决的问题。作为新任总裁，我对公司一无所知。凭借我一人之力，绝对无法挽救整个公司。唯一的办法是你们肯帮助我，每个人都承担起拯救公司的责任。提出你们的想法与经验，再加上我个人的一些观点。最重要的是，你们必须帮助我，只有这样，公司才有希望。”

没有激情的演讲，也没有发号施令，只是和大家说：接下来，就靠大家了，我非常需要大家的帮助。这样的表达对于团队成员的影响是巨大的，领导再不是官僚的一言堂，也不固执的认为自己是孤单英雄，而无视团队成员的能力。因为卡尔森认为：每一个面对客户的窗口和每一次接触客户都是企业的“关键时刻”，这些“关键时刻”才预示着公司的未来。打破官僚的金字塔式的组织，不是自上而下的灌输与执行，而是授权给直接接触客户的团队成员，在诸多的举措实施下的力挽狂澜，底层理念就是对团队每位成员的信任与尊重。

1、做好每一场经营分析会，让信息透明和流动起来

领导相对于普通员工的区别是会掌握更多的内外信息，让更多的员工在一个场景下看到经营的情况，会激发大家的责任感。而信息流动和透明起来，会对可能产生的误会与猜测带来的不安全感自动澄清，让团队共同朝向目标成为可能。经营分析就是一个将不同业务部门和各个层级拉到一起的场景。围绕目标，从指标时间对比、市场对比的刻度中寻找差异，从而一起思考办法。这样可以从以往的流程管理造成的信息不流通，转变成为群策群力、共同担当。

2、团队中的好点子

激发团队的协同和创造力，并不是让运营的所有岗位都去拉消费者进来消费。而是激发成员将自己好的想法、创意、点子结合到整体运营中向集体贡献。这个时期也可以促进营销与招商的和谐——一般来说这两个团队存在一种矛盾：活动来了没有转换时，招商会说活动没有吸引到对的消费，而营销团队会说因为场内品牌不好，所以没有购买。因此，现在可能是共同经历不增长的痛苦，而协同起来共同努力的机会。

3、更看重本地化运营决策

小型组织易困于无序，大型组织易困于过度有序。集团、区域与项目间的决策机制，长时间是自上而下的管理体系，在项目授权的灵活性不足。经营压力加大的时期，需要更围绕目标消费者展开灵活的运营，给予在地运营团队更多的授权，获得最大化的服务客户的可能。本地化决策并不是认同无边界的超越权限，而是在服务消费者的场景中灵活决策、在总体运营理念下，属地管理决策团队的共同决策。

4、保持高饱和的运营力

多方面原因，使得商业企业经营压力倍增，组织规模从企业光环逐渐成了包袱。作为组织供给满足市场需求的企业，真正应该得到关注的是效率，而非岗位产能本身。裁员是最快化降低成本，而充分利用也是另外一种视角。减少岗位配置，将人员安排到以往关注少或没有充分做好的位置。如减少一些现有岗位人员，走进社区与会员中，替代原有的外包调研成本，也是离消费者更近的一种做法。

5、为能力增长投入更多

能力是效率的保障，新挑战期，如何提升能力是企业的关键问题，而组织的能力提升，首先必然是人的能力提升。培训与学习，稍有不慎便会沦为流程与形式，如何让培训实实在在地提升人的能力，让学习成为组织的能力，将是管理层的重要工作。

小结

在以往市场环境足够优渥时，地产乃至商业运营像很多行业一样，大多赚的是市场上升期的势能钱，并不是真正做经营的能力钱。如今“应对不确定”已经成为任何企业与管理都需要练就的本领，思想观念不扭转，架构与机制就不会适应挑战而变形，好的结果也就不会在期待中必然发生。每个时点都是累积，要度过当下，但不能只看做是当下。

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