7月26日至28日，中国连锁经营协会（CCFA）在深圳举办“2022中国国际零售创新大会”，本次大会主题为“穿越危机 韧性增长”。

沃尔玛中国总裁及首席执行官

朱晓静女士

上一次和大家一起交流，还是在去年的CCFA年会上。过去的十个月当中，外部环境的不确定性越来越强，新的零售调整周期也越来越凸显。大家对行业的挑战、趋势、机会，应该有了新的观察和探索。所以今天很高兴能在CCFA零售创新大会这样一个场合，和行业同仁们再次聚在一起，互相交流和探讨。

这段时间我的感受是，在今天这样一个背景下，我们更需要回归零售的商业本质，在强烈的不确定性中，通过打造强运营组织，在全渠道更加深耕、服务好我们的顾客和会员。

中国的社会消费品零售总额近30年来有超过40倍增长，零售行业几乎每10到15年就出现一次大的周期调整。零售企业要在周期调整中胜出，致胜的核心能力，在不同阶段其实是不同的。

第一个10到15年，是现代商超业态进入中国市场强势发展的时期，经历了从无到有、从小到大的发展阶段。这个阶段的核心能力是选址开店的能力、是业务开发、规模扩张的能力。谁的选址能力强、商圈资源好，开店速度快，谁就更容易胜出，占领市场份额。

第二个大的周期，是从2000年开始电商迅速崛起。这个时间段的致胜关键是数字化营销能力、用户运营的能力。

前两个大周期的背景，都是中国经济高速发展，城镇化带来中心城市和城市群的崛起，以城市中产为代表的消费人群数量、消费能力都在增加，消费持续升级，消费渠道和营销渠道都经历了爆炸性的增长，零售长期处于增量市场。

中国经历高速发展，成为全球第二大经济体之后，由于疫情等各种原因增长放缓，市场开始从增量逐渐转向存量。线下大型超市商品销售额、零售营业面积多年大致持平，线上远场电商的增长也出现明显放缓。进入存量市场之后，更重要的因素，是通过全渠道去汇聚消费者的更多需求，提升顾客留存率、复购率、钱包份额、成为他们的日常消费首选。

在这样的周期里，我们认为致胜的核心能力是回归零售的基本功：通过提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。这就是我们所说的回归零售的商业本质。

沃尔玛大卖场的宗旨是让顾客“花得少，过得好”，山姆的宗旨是“更好的生活尽在山姆”，为会员打造高品质的生活方式。虽然两个业态的宗旨表达各有重点，但本质上都是希望消费者花更少的钱，过更好的生活，这一切是要通过沉下心来打磨零售的基本功，才能得以实现。

但是在今天的语境下，回归商业本质绝对不是简单地回到老路上。今天，零售的基本功一定要通过数字化来赋能、加持与放大，从而大幅提升管理和运营效率，使组织成为强运营组织。我们认为，在今天的零售行业，数字化也许不是成功的充分条件，但确实是成功的必要条件。

过去两年，我们所有的工作，包括我们的数字化建设，都是围绕这个核心而展开的，也就是：打造差异化的商品力，打造极致的供应链整体效率，打造以顾客和会员为中心的强运营组织。

在零售行业规模大、节奏快的复杂日常当中，用强运营组织每一天都持续把事情全方位做强、做好，这本身就是一条难而正确的路。而现在，我们同时还面临着四个主要的外部挑战。

首先是宏观经济和消费持续波动，复苏需要时间。中国二季度GDP同比增长0.4%，数据低于市场预期。社零总额经历了一轮波动，四月同比下降11.1%，五月降幅收窄，到六月回升到同比3.1%的正向增长，但目前消费者信心依然整体偏弱。

其次是全球大事件频发，不确定性在加剧。疫情、军事冲突、供应链干扰，各类全球突发事件成为业务发展的关键变量。在全行业都很困难的情况下，零售既要在全力保供，还要在转型升级、供应链物流、人力就业等几个方面尽力平衡。目前来看，全球大事件频发的影响还将持续下去，这对零售商的营收和利润影响是非常直接的。

第三，通货通胀成为全球一大未知挑战。一方面，全球通胀居高不下——六月份美国CPI同比增长9.1%，创40年来新高。在亚洲，印度6月CPI同比上涨了7.01%。在全球通胀背景下，中国国内也会面临输入性的压力。

由于不确定性更多了，资本市场对于零售的期待也不一样了。以前资本市场强调总商品交易额（GMV）增长，也就是关注企业创造营收规模的能力；现在转向了关注可盈利的持续规模增长。

零售的竞争态势也不一样了。竞争趋于理性，各类商家都在摸索可持续盈利的模式，这就是我们面临的第四个挑战。前几年发展迅猛的电商平台、前置仓、社区团购等，面临资金缩紧的现实，放慢了扩张速度；传统商超也都在继续摸索可持续的业态模式。

变化很大，挑战非常多，这对于我们意味着什么？

有效率、有韧性的供应链，是任何零售商业模式的基础，“先种树才有果”。沃尔玛在上世纪60年代从美国小镇起家，供应链一直是我们的重要根基。

我们在中国深耕了26年，建立了一系列覆盖海内外，涵盖多温层、冷链、常温品的三张供应链网络；和许多共同经历市场风浪的供应商通力合作，一起累积了大量经受考验的应对方案；通过数字化赋能，提升了仓配效率、降低了成本、简化了门店的工作。

有了这些强运营的举措，我们才能在同一时间完成复杂的工作，才能在上海疫情保供中，当消费者无法前往门店，我们就通过门店和云仓进行to C订单生产；当配送运力不够，我们就迅速在线上集单，通过城市配送直接送到小区，最大化门店产能和运力；当周边配送中心关闭，我们就通过更远的配送中心切换干线运输范围，进行远程支持。

今天，在各地打造国际消费中心城市的过程中，特别是稳住经济大盘、激发消费活力的过程中，我们建议各地应该首先大力发展供应链。要共享各行业发展的机遇，必须下决心做好对供应链的投入。

在变化和挑战当中，我们也看到了一个趋势性的大机会：中国有条件成为，并且正在成为全球第一个真正实现全渠道零售的市场。这三年来的疫情，加快了线上零售的发展，我们有理由认为，因为疫情等原因产生的消费者购物习惯，有相当一部分会长期的在未来继续保持下去。

这几年，沃尔玛中国在电商和全渠道方面，持续投入、持续发力。根据第三方统计，在主要的O2O平台上，沃尔玛大卖场业态2021全年的O2O营收，在年度大卖场到家业务营收中排行第一。同时，山姆会员商店的全渠道增速也是行业第一。

今天，沃尔玛在中国的线上销售比例已经不低。但同时，线上的销售比例从来不是我们追求的目标，这是顾客和会员的选择。我们并不刻意追求线上渠道的规模增长，我们要做的是确保用全渠道的体验，来全方面满足顾客和会员的需求。各位同仁都知道，线上的发展在给消费者带来便利的同时，也给企业带来了盈利的巨大挑战。所以沃尔玛一直强调线上线下的一体化发展，强调线上渠道盈利的可持续增长。

沃尔玛店仓一体的模式，本身对于顾客的体验、拉新和留存方面，就具备结构性的优势。通过不断地提升全渠道消费的粘性，拓宽顾客线上消费的品类，优化营销费用的投入，提升拣货的效率，以及与我们的合作伙伴协同共同提升最后一公里的效率——通过这些抓手，我们两个业态的线上业务，今天都处于非常健康的盈利状态。

我们坚定地认为，持续打造零售的基本功、数字化赋能，为顾客不断创造价值，是我们坚持要走的难而正确的路。这条路之所以难，其实不在于想到，而在于做到，并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到；面对每一位顾客、每一位会员、每一个订单时去做到。实现差异化的商品力，极致的整体供应链效率，以顾客和会员为中心的强运营组织，就蕴含在每一天，每一件平凡的小事当中。在沃尔玛中国，我们经常说，我们的同事创造非凡，以平凡致非凡，就是这个含义。

千淘万漉虽辛苦，但是吹尽狂沙始到金。

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