天虹高书林：如何促成数字化转型的第二增长曲_购物中心网，商业综合体，润丰华泰

7月26-28日，CCFA新消费论坛——2022国际零售创新大会成功召开。本次大会吸引了来自零售连锁企业高层、零售业务数字化负责人以及技术提供商等业界专家、专业人士共聚于此。大会以“穿越危机，韧性增长”为主题，深入探讨零售新格局、新势力、新模式，聚焦新产品、新渠道、新生活方式。

会上，天虹数科董事长高书林发表题为《如何促成数字化转型的第二增长曲线》的主题演讲。以下为主要演讲内容：

外部环境的严峻挑战

从中国零售业的发展进程来看，当前中国零售的发展正处在一个较大的变局阶段。

改革开放几十年，中国零售业经历了一个快速发展的阶段。我记得在八十年代、九十年代到零几年的时候，中国零售业的很多企业的复合增长率都在20%-30%左右，那时候得益于工业化的进程，得益于城市化的进程，零售消费市场非常繁荣。

到了2012年，中国实体零售业感受到了来自电子商务的大冲击，也是在那一年，中国线上商品的销售额超过了1万亿。在此之后，中国零售业经历了从线上线下竞争到线上线下融合一体化发展的阶段。

最近几年，外部环境又出现了新的变化。疫情的影响，各种因素的出现，零售行业面临着一轮新的挑战。

社会消费品零售总额反映了中国零售发展的情况，这一数据已经多年没有出现过负增长，但在2020年，全国社会消费品零售总额出现了一次负增长，此后全国社消零负增长的情况也有出现。第二个数据，消费信心指数。1998年跟2008年的两轮经济危机时，消费信心指数都在100左右，但今年的消费信心指数已经掉到了80多。这对零售行业、对零售企业意味着什么？这是零售企业家们值得思考的问题。

变局中的企业：应对策略

天虹从自身的实践以及对行业的观察出发，从战略层面提出了几个主要应对策略。

第一，战略聚焦。

从企业战略分析看，零售企业的战略构建可以从提供的产品业态、价值链的布局、所选择的市场范围这三个维度出发，构成一个矩阵，确定零售企业的基本战略。

天虹选择进一步聚焦，意味着天虹要把资源投入到自己最主要的选择上，要更加注重集中和深入。不应该在这三个维度里同时选择扩张策略，也不应该在其中任何两个维度上选择扩张战略。从天虹的实践来看，未来几年，战略聚焦是非常重要的战略安排。

第二，对零售经营要素的价值需要重新做评估检讨，对零售假设需要更新。

首先是商业物业。在过去，商业物业是实体零售非常重要的经营资源。今天企业要看看所拥有或者是未来可能重新获得的商业物业的价值，到底怎么评估，如何跟商业物业的提供商形成可持续的合作？

很多零售企业在租赁物业经营时，会对未来15年、20年做经营测算，会有很多参数。这些参数是过去十几、二十年所形成的经验，但今天很多参数已经不成立了。这时候，无论是租赁期限，还是商业物业租赁的递增率等参数都需要重新检讨。

第二个要素是会员资产。会员资产会成为越来越重要的零售企业的资产。零售的私域，我的理解就是要构建会员资产，企业自己所拥有的，可以去兑现价值的资产。

会员资产要兑现，会员的运营特别重要。零售企业在未来非常重要的任务就是构建和完善会员运营系统、方法、体系，培育会员运营的能力。会员运营重要的不是会员的数量，更重要的是会员的质量。更重要的是会员进入私域后，要为消费者提供更好的服务。

第三个要素是零售经营中的三流：物流、信息流和资金流。相较过去，零售业三流的价值也在发生明显变化。

信息流对内会带来零售运营效率的提升，更好的数据驱动运营会带来竞争力的提升。因此，内部信息流的价值会变得越来越凸显。对外，信息流会变成为消费者创造价值的重要来源。

现在在天虹内部，越来越强调信息内容的生产，我们为消费者提供的不仅仅是一个商品物体本身，还要提供更多与消费者消费过程密切相关的信息内容，让消费者更好地消费所购买的服务。

第三，敏捷行动变得越来越重要。

现在外部环境的变化非常快，企业在很多情况下需要提前预判，动态调整策略，快速应对变化。因此，这需要零售企业在体系建设上，把流程以及方方面面的能力，甚至一些应急预案都能事先制定好，在快速变化过程中随时可以启动，随时可以更快速地应对市场的变化。

零售企业供应的系统可能会变得越来越柔性。零售企业原来更多是在服务一群人、一批人，现在越来越要求我们能够服务好一个人。零售企业的门店内容相对固定，今天这种形态可能很难满足消费者快速变化的需求。所以，未来可能会有越来越多的快闪门店，合作周期更短的形态来构成门店内容。这些都在供给端中显得更加柔性，更加快速。

还有一个要素是内部组织。整个组织形态要进一步向现代互联网企业学习，真正以消费者为中心的任务型、灵动的，可以有机组合的，动态调整的组织形态，补充原来的直线职能、事业部相对固定的组织形态。

在这三个变化的同时，还有一个非常重要不变的就是要继续向管理要效益。不管怎样去变，零售企业都要为消费者提供越来越好的商品和服务，这也是商业的本质。

抓住主要增长机会

对于零售企业而言，尽管现在增长变得比较困难，但并不意味着没有增长的机会。从天虹的实践来看，当前有几个主要增长机会可以抓住：

第一，结构上的机会。

八二法则是我们遵循的重要原理，销售额有80%来自于20%的主力商品，来自20%的忠诚顾客。但是今天，八二法则也在发生变化，曲线会变得更加陡峭。

比如，前端大单品对于零售的贡献会变得越来越大。天虹一个大单品可能在一两个月的销售季节里可以卖到8000万、1个亿。这个数据意味着，一个3000-4000平方米的商超一年要做到1个亿不是那么容易，但今天越来越多的单品可以做到这样的销售数据。这需要我们把这个单品要看成是一个业务来对待，从消费者研究、产品开发、供给系统都要能够把它构建好，才能让越来越多的单品为企业作出更大的增量贡献。

八二法则的长尾有不断出现的新的生活方式。原来在长尾部分的品类会出现非常高的增长，会给零售企业带来非常好的增长机会。比如，早几年，露营品类在长尾里，但是这几年露营蓬勃发展。还有宠物，我们做了一些调查，一个宠物的消费可能跟一个人的小孩或者是他本人的消费额度差不多，这意味着宠物消费市场非常庞大，并且是一个增量市场。这些在长尾里高增长的品类，就是非常重要的机会。

所以，一个大的单品可能就是一个业务，在新生活方式所引发的新品类可能就是一门大生意。当然，成长型的零售一定要有成长型的品类，在品类管理中，一定要有结构性的框架跟系统性的方法。零售商和供应商的共创是价值创造的非常重要的工作。

第二，模式的增长。

在零售业发展的很长一段时间里，零售企业的供应链相对稳定和单一，从产地引进之后通过物流系统运输到仓库，再从仓库调拨到门店，近几年从门店进一步发展到顾客到家服务。这样基本的供应链条支撑了中国零售业的多年发展。

今天，中国企业的供应链越来越多样化，很多供给商品可能不需要进店，也可能不需要进仓库，而是越来越多从产地直接发到顾客家里。

供应链的多样化给零售企业的经营带来了新的困难，因为它更加复杂，但如果做好也是新的增长来源，当然零售企业还会面临很多要解决的问题。

第三，价值创造的增长。

下一步，中国零售业很多企业的发展要不断深入细分市场，价值创造要从丰富走向专业。

所谓专业就是对每个细分市场有更加深入的研究，从整体框架中不断剥离出来，构建一个若干细分市场的组成，让每一个细分市场的深度、专业性变得更强，这样将会进一步构建自身的竞争能力。

同时，企业对商品的经营要从原来的品类经营走向细分市场的服务。

品类经营的基本纬度是商品本身。如果从细分市场来看，每一个细分市场可能都会跨多个品类。真正以顾客为中心。要从提供商品走向提供生活解决方案，价值本身也是非常重要的增长来源。

在发展过程中，天虹正在把自己的商业角色做重新确定和演进，从商业渠道商进化成为生活服务商，外延和内涵都在发生一定的变化。

现在，天虹的门店也在进一步演变成真正的数字化门店。我们理解有两层含义：第一层含义是把门店的商业模式数字化。从早期的IT到业务在线，到数据驱动。第二层含义是门店商业空间数字化，未来实体门店很有可能演变成现实和虚拟的结合，元宇宙的导入很有可能在零售实体门店中很快得到应用。

天虹会继续在管理体系和创新机制上双轮驱动公司发展。不破不立，不立不破，在破立之间，我们还在路上，路虽远，行则将至，谢谢！

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