新眸大公司研究组作品
海尔究竟是一家怎样的公司？
搜索引擎给你的答案是“美好生活解决方案服务商”，一个相当抽象化的概念。
如果把海尔单单理解成海尔智家，那么海尔的定义就会变得更加模糊，因为在大多数人的认知里，虽然海尔从过去的兄弟logo，变成了现在的浅蓝色标识，但它在家庭中随处可见的身影，仍然时刻提醒着人们海尔家电制造商的身份。
但事实上，海尔早已不是过去的“小男孩”。
以海尔的全球家电品牌集群为例，包括海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA在内的矩阵品牌，已经在全球160个国家和地区展开运营。“出海热”让中国企业迈入大航海时代，值得一提的是，2019年，海尔就实现了公司海外收入占比47%，且近100%为自主品牌收入。
凯文·凯利的《失控》一书曾这样描绘过未来人类世界的商业生态，“一种由无数默默无闻的‘零件’通过永不停歇的工作而形成的缓慢而宽广的创造力。”在这样的理念下，企业终究会走向自我革新，从传统白色家电到智慧家庭，再到大健康、工业互联网，海尔的“美好生活解决方案”已经进入衣、食、住、娱、康、养、医诸多场景，在看得见服务的背后，是消费者难以体会的内部变革。
回到管理者的角度，这种面向未来性的商业生态，或许才是张瑞敏的真正期待。
“一家企业要如何管理？”这是张瑞敏在各大公开场合里经常要回答的问题。
和把公司进行机器化比喻不同，在张瑞敏的答案中，人往往是答案的核心，强调人的价值创造，一直是海尔的底层逻辑，贯穿了海尔多个成长周期和发展战略，至于张瑞敏，则是海尔的第一个人。
早年间海尔还做冰箱的时候，无论是张瑞敏“砸冰箱”追求质量保证，还是在低价潮中“逆势涨价”，追求品牌化的目的都十分明确。“高质量的产品是高质量的人干出来”让海尔名牌战略路线收获了成功，也是张瑞敏和“人”相关的管理哲学开端。1988年，海尔也如愿获得了冰箱行业第一枚质量金牌。
上世纪90年代，“休克鱼”理论，让海尔实现了初步的规模扩张，并通过兼并实现了多元化战略。在张瑞敏看来，企业的硬件很好代表着鱼本身的肌体仍然完好，但是鱼处于休克状态，是因为企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前，这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
盘活资产先盘活人。
海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，在张瑞敏看来，这本质上是海尔管理文化的扩张体现。
1998-2005年的7年里，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂，开启了国际化战略，同样也是在这时，国际化人才的缺失成为了海尔管理上面临的最大问题，企业如何提高员工素质和忠诚度也成为了张瑞敏思考的问题，最终市场链的“人人都成为SBU”（战略业务单元）被提出。
一个开放的系统开始建立，海尔内部的每个人都需要变身成为老板，直面市场，每个人的价值体现在为用户创造价值身上。在全球设计中心、营销中心、制造中心三位一体的布局下，无论是供给端还是销售端，都有着海尔人的身影。
据新眸不完全统计，截至目前，海尔在全球拥有10大研发中心、25个工业园、108个营销中心、122个制造工厂，在海尔全球建立的工厂里，员工的创新空间被看作是生产力的载体。
按照过去的经验，中国产品进入外国市场主要有两类，一种是贴牌进入，制造端在国内，但“身份”依然是外国品牌，出口创汇；另一种就是自有品牌进入，直接面对欧美消费者，海尔是后者，德国、法国、比利时各大渠道关键位置都有海尔的身影。
创汇和创牌一字之差，背后却是海尔逐渐由中国走向世界，在国际化道路上从0到1的突破。同时，也带来了海外收入占比的不断提升，2005年，海尔的境外收入占比一度达到了24%，到了2021年，这个数字又翻了一番。
这些成就被归结于每个海尔人的努力上，而在海尔历史上留下的，还有张瑞敏“世界是我的人力资源部”的声音。
海尔，从高端品牌到场景品牌再到如今的生态品牌，企业升级的路线从它成立开始就没有停止过。陪伴海尔走过37年的张瑞敏，在2021年末提出了退休，在海尔集团第八届职工代表大会换届之机，创始人张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名。
但是在“企业即人、人即企业”的管理哲学之下，由他提出的“人单合一”模式，却让更多“无名的人”加入海尔，留在海尔。
2005年，人单合一被首次提出，“人”就是指代员工；“单”则被定义为用户价值、用户需求；“合一”，要求员工的价值实现与所创造的用户价值形成统一。砸组织、去中层，平台型的管理组织建立成为了海尔内部的总基调。
在人单合一的模式下，雇员不仅仅是一个员工，更是一个拥有决策权、用人权、资源分配权的“企业家”，海尔利用自己的大平台做员工的舞台，试图激发每一个员工的创造性，以此发现更多的潜在商机并为客户带来多元化的服务，企业最重要的两部分人，内部的员工和外部的用户就这样被连接起来。
在海尔平台化的设想中，员工们的机会是均等的，公平竞单等方式让员工拥有了自主的上升路径，而由此产生的鲶鱼效应，帮助海尔打卡了全球白电第一品牌的成就，2011年，海尔集团实现营业收入突破1500亿元，在同领域的受关注度，是外资强势品牌的两倍。
2012年-2019年，是海尔迭代最鲜明的时期，也是整个家电行业的变革期。家电市场进入存量时代，国内白电保有量相对饱和，高端化和个性化的需求不断上升，向上探索高端化，向外探索全球化，成了众多家电品牌的求生之路。而此时，海尔已经从全球化品牌战略阶段步入了网络化战略阶段。
在这样的行业大背景下，张瑞敏正式提出“人单合一2.0”模式，开启新一阶段的组织架构变革。升级版的“人单合一”模式，切中了互联网时代的用户需求：大规模个性化定制，按需设计、按需制造、按需服务。
海尔由此开始探索的“卡奥斯工业互联网平台”，可以说是人单合一2.0的新成果。卡奥斯平台的核心是进行大规模定制，通过持续与用户交互，将硬件体验变为场景体验，将用户由被动的购买者变为参与者、创造者。
如果说过去海尔的人单合一1.0，更多地强调对于员工个人价值的激励，那么卡奥斯则正式将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。
海尔利用卡奥斯将用户需求和整个智能制造体系连接起来，用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，和互联网时代的“零距离”相比，物联网时代的交互思想被进一步引入海尔的经营模式中。
从“产品驱动”“员工创新驱动”再到当下的“用户驱动”，需求成为了作为企业不断创新、提供产品解决方案的源动力，也成了海尔家电智能化的答案。当海尔以往“企业和用户之间是生产和消费关系”的传统思维转化为“创造用户终身价值”时，场景服务商的身份也就有了解释。
在这种逻辑下，处于人单合一另一端的员工，身份也发生了改变，员工创客化成为海尔的新变革。
创客时代
海尔平台化的组织体现为资源的按单聚散。
按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。在海尔的家电研发中，研发者成为了现在的接口人，可以自主对接外部的资源，而这些资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。
张瑞敏把海尔组织架构划分为了三种人：第一种人叫平台主。所谓平台主由过去的工厂主转型未来，车间变为平台，领导者不再负责管理生产，而是运营平台。平台当中产生的创业团队则被叫做小微主，普通员工是其中的创客。
创客化的背后依然是海尔下放三权的逻辑，海尔将决策权、分配权和自主用人权下放给“小微”团队，小微作为运营单元，由“小微主”引领下带领各“创客”达成团队战略目标，进而根据达成目标的程度按一定比例机制分配利润。
由此产生的链群合约生态对科层制产生了颠覆，海尔的链群合约，体现了“所有参与人的最优策略组成”。传统组织是“产销人发财”各司其职，但现在的海尔内部，组织被变成了一个个小微，所有小微围着用户转，聚合成链群。
这些链群分为两类，一类叫做体验链群，一类叫做创单链群。体验链群与用户交互能够发现用户的体验迭代需求，而创单链群则快速整合推出用户体验升级的产品和场景方案，实现用户体验的迭代优化，这中间没有层级汇报。在链群里，产品成为爆款后，员工也会分享增值部分的收益。
小微和创客背后，是海尔动态成长的新需求，在家电市场愈发强调智能化、高端化时，传统的技术升级和产销方式带来的增长已经触顶，更加灵活的组织形态对于市场变化的实时反应成了海尔押注的暗牌。
在海尔漫长的去管理化变革中，管理者早已经不再是具象的某一个人，而是藏匿在张瑞敏留下的企业文化中，“人单合一”的理念加持规则一起，形成了对于员工的自我约束。每一个海尔员工最终都变成了自己的管理者。
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