一个组织的氛围，决定了成员的投入感、协作的可能性、知识生产的质量等与生产力相关的关键事项，这些事项则决定着顾问为客户成果输出的优劣。一个有创造力的组织，要经历四步进阶：

1、打造安全感

没有安全感，组织中的人就不会做长远规划，都会只关注当下利益，且相互间计较当下的分配，这样组织中的领导就是天天在做平衡，但仍然很难产生积累和面向未来的能力。

2、建立信任

没有信任，沟通成本就很高，对可信的人，大家对他的行为就有预期，组织中充满信任气氛，就会极大提升沟通和工作效率，且这种正向氛围会激励到每个人。但做到信任的基础就是坦诚和透明，大家充分共通共识信息，避免误解和猜忌。

3、凝聚共识

共识就是大家经过磨合和人员的更换，成员有共同的认识、价值观和思维方式。有共识，成员间才会形成牢固的连接，成为团队；才会有共同的目标，形成合力；才愿意为共同体贡献、不看小我成就大我。没有共识，就不是团队，大家各想各的。

4、高效协作

团队有了共识，共同的价值观和思维方式，需要信息共享和目标共享，来保障组织的高效协作。目标不共享，大家就会各自有各自的目标，而非整体目标，形成内耗；信息不共享，就会作出很多重复性的工作或工作不交圈不聚焦。

唯有民主才能保障组织创造力，大多数人对此都理解，但如何落地呢？民主是一个结果，真正的实现需要有建设民主的系统能力。组织是一个系统，一个多部门、多专业、多元个体特质组合成的协同作业系统。改变一个单独的人、一个单独的环节个人有点拼命硬干的劲头就行了，但到了改变一个系统，就需要更高层次的系统思考及解决问题的能力，否则就会事与愿违，其中差别就像是提升一个篮球运动员和一个球队的能力的差别。

公司民主系统的落地，我看来有三个核心：架构、机制、规则。

从架构来说，就是如何在公司的重大决策上反映组织成员的诉求，改变领导独立决策的架构形态。从总部委员会到分公司委员会的建立，就是在建设一个民主决策的主体架构。

从机制上而言，公司360度绩效环评、OKR、日报等工作透明通晒等机制设立，也是在让民主落地。这些机制、环节规划上都在着重考虑最大化提升组织成员获取信息的平等权，对组织成员作为组织“公民”赋权，和管理层作为服务者身份下的应作应为。

再来说规则。组织之所以称为组织，就是因为一群人认同一个目标，愿为目标共创共担，否则就不叫组织。运营组织的核心就是不断强化这种共创共担的凝聚力，因此就需要有一个大家共识的规则，以保证组织在运行中是朝着大家共识的目标在行进。这样大家就能够放心、安心地去进行创造、工作。因此，规则是组织的本质体现。但如果规则不代表大多数人的共识、不是在保障大多数人的利益，那么规则就没有权威性，组织本质上也是“破产”状态。过往两年，我们在重要事项上已经落实、增补了一些重要规则，但在落实方面还不够好，主要是部分同学对“不遵守规则就是破坏组织”的严肃性还没有充分认识，这是后续我们要十分严肃强化的地方。

法治社会是先进社会，企业组织也是一个小社会，也必须是基于规则和法制基础上的。建设好法制，谈民主、道德、文化就有了基础，没有法治谈民主、道德和文化，在历史上都归为了独裁和邪教。因为没有规则就没有标准，每个人的标准都是很不同的，到最后就成了有权势者的领导的标准，但这不可能有共识的，那么领导要取得共识，只有两种方法：强压或洗脑。

现代美国的缔造者潘恩曾说过一句广为人知的话：“在专制政府中，国王便是法律，同样地，在自由的国家中法律便应该成为国王，而且不应该有其他的情况”。公司每位核心管理者都要拼力做到“依法行事”，尊重共识与规范，接受群体的监督、反馈与批评，以此为民主表率。

公司短期发展看业务能力，长期发展靠的是组织力。华为创始人任正非先生曾表达观点：只懂打仗不懂管理的就是军阀。对于组织力，是再慢、付出再大代价也要打实的核心地基。立志做长久公司的团队，必须不能短视、拒绝投机，对基础、基本动作保有耐心。

对智力型组织，我比较认同“以委员会为决策核心的民主自治模式”。委员会的建设不能一蹴而就，一般要经历四个阶段达到成熟：

1、理念贯通

任何事情要在公司实现更通透的共识，就需要借助各级委员会共识而不是领导的层层发号施令。总部委员会要对各层委员会形成拉力和赋能，使各委员会会长及成员要充分理解总部的决议过程及背景。同时，也要对各委员会成员建立激励的牵引，加强为组织贡献的动力。

2、齿轮咬合

各地委员会落实了，就相当于有了战略变革的架构，有了这个架构才可以保障后续的“流程”和“规则”生效，不论自上而下还是自下而上，变革都是要基于当地委员会与总部的充分共识，否则分公司总经理一个人加上BP也是做不动或不高效的。而且，当总部与当地委员会拉通，共同落“变革”动作见成效时，就是大家打了个胜仗，各委员会成员也就感到了成就感，实际体悟到了组织和管理的能量，对总部的认同就更高，就像是齿轮间建立了良好的咬合关系，让组织力量的传递具备了基础。

3、多中心决策

当地委员会与总部形成了理念共识，透过打胜仗提升了内在信任，就初步构建了“一颗心、一场仗、一张图”的有利形势。分公司与总部在一个中心思想和核心目标下，对相关事项就可以因地制宜做落地了，这样就使组织具备了统一性和灵活性，事情不会跑偏也不僵硬，更利于效率提升和群智涌现。

4、委员会联动自治

有了分公司委员会良好的运行，日常运营的工作就不是在总经理肩膀上了，而是主要落在了委员会，走向了“总经理主外、委员会主内”的分工逻辑。再在委员会这一层级，拉通不同分公司委员会的信息，造一个关于委员会间管理互动的“场”，推动各地管理趋于自运转，赋能会长为代表的第二梯队成长更快，让总经理有更多时间在客户、战略和人才等与本职更匹配的事项上。

一家致力于民主治理的公司，带头团队越要成为“仆人式领导”。

诺贝尔文学奖获得者赫尔曼说过这样一个故事：一群人前往东方进行探险，团队中的每一个人都很有主见，并愿意充当领导的角色。服务于他们的是一位叫李奥的仆人，他负责为所有人提供生活服务。他的乐观主义和他的歌声总是陪伴、鼓舞着他们。有李奥的陪伴，这次探险旅行似乎成了一次美妙的观光旅游，一切都出乎意料的顺利。但有一天，李奥突然消失不见了。这群人立刻陷入一片混乱之中，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是没有一个人能够获得别人的信任。最后，整个探险活动被迫停止下来。人们忽然发现：原来失去了仆人李奥，他们就失去了领导。

这个简单的故事曾引发一场管理学的风潮，AT&T公司CEO罗伯特受到这个故事的启发，提出了仆人式领导的概念和定义，其中重要的前三条是：

1、聆听

仆人式领袖与团队的关系首先是聆听，并且具有接受负面信息的能力。

2、同理心

仆人式领袖能设身处地地了解他人的感受。

3、医治

仆人式领袖顾及他人的福祉，愿意成全他人。

仆人式领导理念被很多公司广泛采纳运用，之所以影响巨大，因为其揭示了领导者的真正本质：领导者的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务与牺牲基础上的。仆人式领导也是领导者身体力行，助推民主的最优行动。