招商是一个对建筑、规划、日后的运营产生决定性作用的中心因素。因此，相对于其他环节来说，现代商业更重视招商这个环节的作用，并将招商这个软件的环节置于所有硬件环节之上，视为商业实践活动的中场发动机。

 

一、招商工作是商业战略实践的发动机在购物中心这个整体机器中，招商是当之无愧的发动机

 

因为招商是一个对建筑、规划、日后的运营都产生决定性作用的中心因素。因此，相对于其他环节和方面来说，现代商业更重视招商这个环节的作用，并将招商这个软件的环节置于所有硬件环节之上，视为商业实践活动的中场发动机。

 

1、招商必须先于建设

 

国外成功的购物中心奉行的观点都是“招商先于建设”，即只有在主力店招商完成了80%以后，才开始进行整体设计工作。

 

相反，如果是主力店确定不了，那么后续的工作就没有办法做，这样做的出发点是为减少风险，提高了商业的利用率，并据此设计出最有特色和最有可行性的方案，同时也有效地避免了盲目规划设计后削足适履类事件的发生。

 

美国商业地产开发者在建设购物中心以前，就和入驻购物中心的零售商有非常充分的沟通，了解零售商的需求，签订合同以后才开始建设购物中心。

 

2、招商决定着经营成效和建筑、装修风格

 

招商的成效如何，不仅影响了项目的建筑，也影响着项目的装修风格、策划思路和可持续经营的成败。如果项目是在建成后开始招商的，可能要为了适应招商而修改建筑的结构。

 

如果项目是招商先于设计的，则建筑的结构和框架就需要根据商家的要求、功能而进行设计，在这个层面上，可以说是建筑围绕着商家转。此外还有装修风格、策划思路等，在这个层面上，招商这个环节真正起到了牵一发而动全身的作用。

 

尤其重要的是，招商的成果是商场经营成败的关键。

 

在商场的招商中，引入什么类型的商家?

商家拥有多大的竞争力和发展前景?

购物中心的商业结构如何?

这些商家能否适应当地的商业环境和经济发展水平?

 

所有种种因素，都将对商场的可持续经营产生决定性的影响。可以预见的是，如果购物中心引入的商家品质是优秀的、结构是合理的，那么这次成功的招商就有可能将这个商业项目引入成功的轨道。如果这次招商是贪大求全的、好高骛远的或退而求其次的，则为商场日后的经营埋下了失败的伏笔。

 

购物中心第二次生命的焕发，比第一次生命的启动要困难得多。一个成功的购物中心招商固然不可能一蹴而就，但绝对应该在招商开始之前就进行全面和富有远见的考虑，少走弯路，避免重大的招商和经营战略的被动调整。

 

3、招商应估计城市区域商业业态

 

每一座城市的商业生态是不尽相同的，在同一城市内的消费结构和辐射力又各不同，因此对项目的商业生态环境进行专业而深入的研究后，再进行项目的招商其实是一种必需。不同的城区，不同的消费环境，招商的对象就有所不同。购物中心的招商方案往往要根据具体情况确定，需要针对性地制定商业解决方案。

 

 

二、主力店招商是项目整体成功的关键

 

1、主力店对商业项目运营影响至关重要

 

在招商过程中，最关键的因素就是确定主力店。一个成功的主力店进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快地进入经营的轨道。

主力店进驻购物中心之后，将可能出现两种情况：第一种情况就是成功运营，一荣俱荣;另一种情况就是运营失败，一损俱损。 

 

2、主力店招商并不能解决所有商业难题

 

一个优秀的商业项目，只有在确保拥有一个整体健康的商业结构的时候，才有可能使主力店发挥应有的作用。

 

一个商业地产发展商在面对主力商家的时候，也要善于判断主力商家的实力和意向，从中选择主力商家，以适合自己的项目和当地的商业发展水平。很多商业地产发展商在面对主力商家竞争的时候，往往将租金水平作为唯一的标准，这种判断的取向是不健康的。

 

三、主力店与经营散户之间的互动关系主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用

 

购物中心内存在众多的、各种类型的商家，在这些商家当中，有些是经营面积近万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。

 

1、合理设定主力店的经营面积

 

首先是经营面积的分配。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性不大。

 

引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲是有目的的。但主力店的面积应该有多大;主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少;则考验着商业公司招商人员的智慧。

 

主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。

 

因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低、此消彼长的过程。购物中心需要平衡主力店与经营散户的结构，这样才能使整体商业既拥有稳定的经营结构，又能创造尽可能理想的投资回报。

 

2、主力店的三条评定标准

 

 

综合来看，购物中心的主力店需要符合以下条件：

 

1)拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量;

 

2)在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力;

 

3)具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。

 

主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营。

 

四、商业业态及经营区域划分办法商业地产的定位内容涉及商业地位、目标消费、业态选择和招商对象、收益、经营模式、规划理念、融资及品牌特征等八个方面的定位，实现这八个方面的定位全在于招商

 

商业地位的定位、目标消费的定位、业态选择和招商对象的定位、收益的定位等全靠招商的成功而实现;对于商业地产的经营模式、规划、理念、品牌特征就必须按照定位对象的经营特点和业态租金来显现。

 

在对商业经营区域进行划分时，很容易将商业面积划分为一个个专属商品区，如男士服饰区、女士服饰区，药品专营区、皮具专营区等，并通过这种专属商品区的划分将一个大型购物中心划分为若干个部分。

 

然而购物中心并不同于百货公司，在百货公司，人们发现商品专属区划分非常明显。如首层是化妆品和香水，二层就是女士服饰、三层就是男士服饰、四层就是儿童天地等，但现代购物中心却选择了混业经营，经营区域之间并未划分明显的界线，而是首层有化妆品和香水，也有男女服饰，也有儿童服饰。

 

同样，二、三层乃至各层均是如此，混业经营的状态成为主流，反映了购物中心运营与百货业运营的区别。购物中心应当使购物的过程成为一种享受，在一个面积庞大的商业空间内，商品异常丰富，随时随地都有惊喜的发现，甚至不需要有目的，就能在路旁发现心仪的商品，正是购物中心所需要刻画和营造的一种商业氛围。

 

比较来说，购物中心的运营个体是独立门面的经营者，拥有更大的独立性与自主权，在租金支付上也绝大多数采用保底租金与提成两者取高的支付方式，对比百货的开放式商品布局以及销售提成的租金支付方法，购物中心的经营灵活性和独立性无疑大得多，这种独立性也促使混业经营更加具有效率并易于管理。

 

现代购物中心的商业业态经营区域划分，主张集中与分散相结合，这就是混业经营与分区经营并轨的方法。即在大的类别和大的经营品种上，划分一条基本的界线，以区域和经营层级作为划分，在这一前提下又采用了比较灵应变化的、相对松散的混业经营方法。

 

 

五、合理可行的租金方案

 

商业物业租金定价是一门专业技术，它是房地产估价体系中的一门艺术。它不是简单的市场价格模拟，也不是估价活动的数学推算，它的基础来自于市场，技术来自于估价，但是(定价)决策却来自经验和全局的战略上的思考，这种定价的方法没有想象中科学和精确，但是更实用、更适合市场实际。

 

如何定租金，事关项目招商的成败，也是招商争议的焦点。定租金的难处主要来自于三方面的矛盾。

 

一是，尽快回笼投资和放水养鱼长期获利之间的矛盾;

 

二是，价格政策与承租商要求之间的矛盾;

 

三是，拟订价位与周围同类项目进行比较而产生的矛盾。

 

其中，价格政策与承租商要求之间的矛盾是最主要的矛盾。因为，价值(价格)在根本大法上是由市场决定的，最终由承租商说了算。

 

商业物业的租金定价策略是“低开高走”，这种策略符合商业发展和繁荣的规律，同样也符合商场前期优惠入驻商业企业和品牌经营商的诱商、育商的规则。

 

1、制定价格策略的考虑因素

 

1)优惠期：优惠期的租期不宜太长，不利于今后调价;在招商时就要考虑未来的调价余地和调价频率设置。

 

2)定价策略和销售关系：按照收益法，租金定价要支持房价，成为销售定价的依据。

 

3)收益目标：策略性地达到一定年限的收益总目标，如某项目的年收益为1000万元，在商业物业开前期，可能收益达不到这个要求，通过平均收益的办法达到目标收益。

 

如：

原来的目标为每年1000万元X3年=3000万元

采用差额调整，同样达到这个收益要求：

第一年：800万元;第二年1000万元;第三年1200万元

800万元+1000万元+1200万元=3000万元。

 

2、价格策略

 

1)总的价格策略：前低后高，逐步推价。这符合商业物业价值增长的规律，也符合商业发展的特点。前期向市场让利，培养商业;在商业繁荣后，实施“末位淘汰制、优秀能续约”的办法，有节制、有节奏地提升租金，逐步达到租金目标、收益目标。

 

2)差别化的租金：业态不同、承租面积规模不同，要实现差别化的租价;对于个别特别重要的品牌经营商可以尝试扣率，或象征性地收取租金的办法，一般这类品牌商进场以后，不会轻易退场，因为他们投资了装修。

 

3)租价控制：对特别区位，如出入口、商场主要形象面、电梯口等特殊位置采用高定价，以限制经营能力弱、企业规模小、形象一般的品牌商进入这些“节点”位置。

 

 

六、建立商业资源库

 

商业资源信息库是招商职能的核心资源，要做好招商工作就必须有强大的商业资源信息库作支持;强大、可靠、有效的商业资源信息库就是招商职能实力的象征之一。

 

1、建立商业资源信息库的主要原则

 

1)一定客户资源的规模为基础;

2)定期更新;

3)企业个人双保险;

4)经常沟通和互动;

5)商业资源信息的维护;

6)便于搜索。

 

2、商业资源信息库的内容要素

 

1)划分类别：业态、业种;

2)创建信息：创建时间、地点、官网;

3)市场定位：产品线、产品定位、品牌理念、目标客群、主力价位、经营性质、竞争品牌;

4)市场分布：全球市场、全国市场、深圳市场;

5)品牌业绩：全国销售前三名、深圳销售前三名;

6)拓展要求：面积需求、承租能力、拓展计划;

7)品牌形象：LOGO图片、店铺图片;

8) 联系方式：公司名称、公司地址、联系人、联系电话;

 

七、专业高效的招商团队

 

招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，打造一支业务能力强、能吃苦、讲奉献、思想品质好的招商团队，是购物中心招商工作顺利进行的重要保证，招商人员须具备良好的基本素质，以适应各种压力挑战。

 

1、招商人员必须具备的基本素质

 

1)良好的职业道德，敬业精神。

2)临危不惧，胜不骄、败不馁。

3)较强的服务意识。

4)坚韧顽强的意志力，良好的自控能力。

5)良好的专业知识、社交能力、沟通能力。

6)良好的团队协作精神。

7)知识面广(行业知识、相关法规、外语知识)

8)良好的判断能力和灵活的应变能力。

9)积极进取、勇于开拓、控制局面、机智幽默。

 

2、招商人员的职业操守

 

操守是指人们在从事职业活动中必须遵从的最低道德底线和行业规范。它具有基础性、制约性的特点，凡从业者必须做到。

 

招商的职业操守是招商人员在招商活动中所遵守的行为规范的总和。它既是对招商人员的招商工作中的行为要求，又是对自己道德的一种完善。其实，一个人不管从事何种职业，都必须具备良好的职业操守。

 

招商人员职业操守包括：

 

1)职业理念：也是人生理念的一部分。

 

2)诚待人：以诚待人可以使人无往不前。

 

3)守信重约：招商人员不要轻易承诺，但是有诺必守。

 

4)确保公司资产安全：确保公司的资产安全，这些资产包括企业对商业物业定价、交易情况、客户情况以及公司财产。

 

5)如实汇报工作进展：招商工作的其全面性、系统性、同步性、差异性和前后顺序的安排，如实汇报真实工作的进展。

 

6)保密：是招商工作人员底线。

 

7)遵守商业地产行业的规则：不要接受竞争项目的馈赠和宴请，不要抄袭对手的创意和招商手法

 

3、招商人员的培训

 

招商人员并非天生就有的，而是通过选拔、培训并在实践中锻炼出来的。绩效考核和激励机制在招商实践中对人才的培养起到重大的作用。

 

培训就是通过理论和案例的学习，并参与实践总结经验，达到知识广博、经验更丰富，从而能够胜任招商工作。非主力店群的招商工作，可多安排招商人员积极参加与租户的沟通，利用分享协调会讲解招商技巧和手段。

 

4、招商人员的的管理措施

 

招商业务的管理目标，就是要把招商工作处于控制状态。常规做法有如下几种办法：

 

1)业务控制——招商工作的“两会”、“两报”制度

 

每天晨会：汇报昨天工作进展，品牌落实情况;工作难点解决;布置当日工作内容。

 

周会：招商人员以书面形式汇报上周工作进展，全体人员分析项目招商形势，分析商业布局的实际商家情况和进驻商家的情况，对招商工作进行平衡和即时调整。

 

“两报”是指招商职能的日报表和周报表的制度。

 

2)工作检查——招商工作日记

 

招商人员实行招商工作日记制度，每星期进行一次的不定期抽查，每月进行一次汇总，集中查看各人的工作认真程度、业务进度等，对于落后于进度的人员，应当给予督促和援助。

 

3)激励方法——插旗竞赛办法

 

为激活大家努力完成招商目标，以挂图或沙盘形式，进行各小组的插旗竞赛活动。

 

5、招商人员的考评

 

绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。可以为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。

 

干要素作为测评项目，由人力资源部进行评定，最后汇总，综合分析出结果;模拟测试则指将不同的有一定深度或棘手的问题，由其进行现场模拟处理，评委可从其表现中评分。

 

考评的结果鉴定应坚持在公正、客观的原则下进行，以保证其公平性、合理性、科学性和可靠性。

 

6、招商人员的激励

 

招商人员的激励是指激发、引导招商人员主动、积极、创造性地完成上级下达的预期目标，争取达到更佳的招商效果。激励分为物质激励和精神激励。

 

物质激励指工资、奖金、津贴等的提高或发放;精神激励则指表扬、表彰、晋升职务、评定更高一级的职称等。

 

激励方式主要有以下几种：

 

1)目标激励

招商机构通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标。实现后可得到应得的承诺。比如成功招商按比例提成等。

 

2)奖励激励

招商机构及时对成功的招商行为给予肯定和表彰，使其继续发扬。应根据项目招商的易难程度，承担职责的多少，对实现招商目标的贡献大小进行分配。通常情况下，以不低于招商中介费用的30%对完成招商人员进行奖励。

 

3)榜样激励

是指树立一个真实的良好的榜样，使其他招商人员有学习方向，从而激励招商人员的积极性。

 

4)竞争激励

它是指围绕招商目标使招商人员展开竞争，提高招商效果。但这种方式须公正、合理，避免恶性竞争，否则适得其反。

 

7、招商人员的的行为规范

 

1) 不得以任何名义或形式索取、收受客户的利益。

 

2) 对于客户馈赠的礼品价值较小(按公认标准)，接受后不会影响正确处理与对方的业务关系，且拒绝对方会被视为失礼的情况下，才可接受，并应在事后及时报告上司。

 

3) 不得在外兼任获取报酬的工作，特别是商业竞争对手以及影响本职工作和有损企业形象的。

 

4) 不得擅自参加相关业务单位的宴请和娱乐活动，应及时上报上司，经批准后方可，并须谨慎处理各种宴请和交际应酬活动。

 

5) 不得超出公司授权范围或业务指引的要求，对客户做出书面或口头承诺。

 

6) 不得私自代客户转让铺位。

 

7) 保守企业商业秘密，履行保密义务。

 

8、招商工作的十项原则

 

招商是商业地产收益的实现形式，它的成功与否或完成质量的高低,决定了项目的成败和市场价值。一个商业地产项目运作成功与否就看是否能按计划成功招商。

 

熟练开展购物中心的招商工作亦决定了商业地产项目是否能够成功运作。因此招商工作必须遵守以下原则：

 

1)物业只租不售，统一招商、统一规划、运营管理。

2)集中管理、独立经营。

3)不同商户采取不同的经营合作方式。

4)业态功能和品类配比上同业差异、异业互补。

5)核心主力店先行招商。

6)特殊商户实施招商优惠政策。

7)完善的信息化系统支持。

8)根据市场反应及时调整招商策略。

9)充分体现对商户的服务意识。

10)可持续经营。

 

八、招商工作的实施流程

 

客户约访最重要的是首次访谈，首次访谈给对方留下的印象间接决定了项目在客户心目中的地位、排序、评价、是否上报选址，对招商进展和成败有着关健的作用。

因此，从约访客户到签约应遵循以下流程：

 

1、约访客户流程

 

 

2、签订租赁确认书流程

 

 

3、签订商铺租赁合同流程

 

 

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